低用戶轉換成本，外賣平臺商業模式的命門

這輪外賣大戰剛開始時，我對美團還是比較樂觀的，習慣性地認為：平臺的飛輪效應已經高度成型，一手是需求側大規模用戶的心智、習慣已經養成，一手是供給側商家、騎手端的運營已然成熟，循環一旦形成就難以打破，外來者很難再撼動美團的市場地位。

反映在數據上，在這輪外賣大戰前，美團在外賣市場的份額也長期保持在七成以上。 （備注：“飛輪效應”簡單說就是更多的用戶帶來更多的商家，更多的商家帶來更多的用戶，更多的用戶繼續帶來更多的商家……不斷循環，形成持續強化的增長動能）

但這兩天集中看了美團、阿里、京東的財報后，重新思考了一下外賣平臺這個商業模式的底層邏輯，得出一個新的結論：

外賣平臺這盤生意遠沒有想象中牢不可破，核心是其商業模式難以解決供給稀缺性問題， 從而導致較低的用戶轉換成本，這就會給對手留下可乘之機。

一

字面意思，外賣平臺=外賣+互聯網平臺，本質上和其他互聯網平臺一樣，是一個信息整合、交易撮合的生意，只是圍繞外賣這門生意展開。

外賣平臺把原來發生在單一商家和單一顧客之間圍繞“商品銷售+外送”這件事的交互，轉化為多個商家和多個顧客之間更大范圍、更大規模的供需匹配和交互，并通過平臺騎手這個介質解決單一商家和單一顧客交互過程中的配送難題 （覆蓋有限、成本高昂） ，實現整個“商品銷售+外送”鏈路中的效率最大化。

表面上看，所有互聯網平臺的商業模式都差不多，都是信息整合、交易撮合，核心壁壘都是基于飛輪效應形成的規模優勢，以及用戶基數積累后產生的網絡化效應 （如騰訊從社交這個原點拓展到游戲、影視、音樂等各種類型的生意） ——基于飛輪效應形成的原點生意的規模優勢是根基，網絡化效應是進階。

從過往打車平臺大戰、這輪外賣平臺大戰中都不難看出，飛輪效應并不是一個“先有雞還是先有蛋”的問題，飛輪效應的原點一定是用戶而不是商家。

從這輪外賣大戰中也能觀察到，即便淘寶閃購初始階段入駐商家不多，但因為補貼可觀，還是有不少用戶選擇在淘寶閃購下單購買有限選擇范圍內的商品，堅持一段時間之后入駐商家就越來越多 （當然，這個判斷也建立在當前零售大環境整體處于供過于求的基礎上） 。

尤其是在運營效率基本趨同的情況下，平臺之間的競爭始終會回到“如何留住用戶、如何提高用戶粘性、如何提高用戶轉換成本”這件事情上，而能留住用戶、能提高用戶粘性和轉換成本的，始終是平臺作為供給方所能提供的稀缺性價值。

二

仔細想想，如果單純是基于飛輪效應形成的規模優勢，不一定能使得互聯網平臺具備供給上的稀缺性——這取決于被平臺化的這項業務本身的特點，以及平臺在壯大過程中發展出的稀缺性價值/定位。

比如外賣平臺、打車平臺，雖然頭部玩家可以基于飛輪效應形成規模優勢，但外賣、打車這兩項服務本身過于基礎，是一個純功能性的需求，服務基本是高度標準化的。換言之，大部分用戶的選擇一定是怎么方便怎么來+怎么便宜怎么來，而不同的平臺運營方很難提供差異化價值 （打車還能稍微在安全性、服務質量上做做文章，外賣就更難了） ，因此競爭就會始終圍繞效率和價格展開，和一些滿足基礎需求的低價消費品邏輯相似，尤其是在各主要參與者都有能力解決基本的效率問題時 （比如APP體驗、配送時間等問題） ，競爭就只能圍繞價格展開了，這就有了各種補貼大戰。

與之相對應的，有一些互聯網平臺，頭部玩家不僅能夠基于飛輪效應形成規模優勢，還能在發展的過程中演進出效率和價格之外的，不可替代性更強的供給稀缺性。比如：

電商平臺中的天貓，成為了大部分用戶心智中“品牌官方店鋪”的代名詞，各品牌在天貓開設的官方旗艦店已經成為用戶心智中具備品牌官方屬性的“總店”，天貓成了一個品牌官方總店聚集的購物中心。這背后是一種強大的信任價值，這種信任價值就使得天貓這個供給方具備了效率、價格之外的稀缺性。作為對比，實踐中我們經常看到，即便某些品牌在拼多多上亦有“旗艦店”，但仍會有用戶跑到品牌社媒賬號下提問“拼多多 XX 旗艦店是否是官方的”。

而電商平臺中的京東，則依靠“京東自營”這種重資產的模式構建了物流及售后服務的便利性，對用戶而言亦有其獨特價值——快速且省事，京東自營相當于是采銷-物流一體的便利化超大型商超，由于構建這種價值需要大量的、長時間的重資產投入，它也成為了一種不容易復制的供給稀缺性。

相對應地，我認為同樣作為互聯網平臺，天貓和京東就具備了相比美團、滴滴更高的供給稀缺性，這一方面與他們的發展戰略相關 （找到了明確的差異化價值點/定位） ，也和他們所服務的商品零售這個原生業態相對于外賣、打車的復雜性有關 （商品零售滿足的用戶需求更多樣復雜，服務可標準化空間大，就像線下零售也有購物中心、商超、市集、小店等各種業態） 。

三

誠然，商業世界沒有絕對的供給稀缺性，一切都是相對而言，但這種稀缺性帶來的用戶粘性、轉換成本的差異會最終成為不同平臺商業模式壁壘的核心，外賣大戰的投入可能是數百億級的，電商大戰的投入則可能是數千億級別的，這種量級的差異會直接導致競爭對手量級的差異，它無法決定生意的上限，卻會影響生意的穩定性和持續性。

斗膽預測一下外賣大戰的終局，我認為鑒于外賣和打車這兩門生意屬性的相似性，經過一輪甚至多輪的搏殺之后，美團不會倒下，補貼結束時美團大概率還是市占率第一 （我其實不認為阿里的戰略目標是擠掉美團，這個代價太大） ，但不會再是大戰前的絕對占比，外賣市場可能會和打車市場一樣，從一家獨大變為一超一或二強的局面。

本文來自微信公眾號： 元一品牌方略 ，作者：付元一NeoFu