瑞幸咖啡“燒錢”背后的新零售商業(yè)模式

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本文以瑞幸咖啡的新零售商業(yè)模式為主題，并從現(xiàn)狀分析、產(chǎn)品分析等角度切入，具體分析瑞幸咖啡新零售的商業(yè)模式到底新在哪里。

近期刷熱點新聞，刷到瑞幸咖啡在古都西安開了一家“唐詩主題店”，昭示其線下主題店的下一個方向是：依托城市特點，打造城市專門店，這樣的運營創(chuàng)意立馬吸引了我；加上半年前瑞幸咖啡上市的熱點時間，讓我對瑞幸咖啡的快速增長十分好奇，它到底是如何做到的？

瑞幸咖啡“燒錢”背后的新零售商業(yè)模式

圖片來源網(wǎng)絡(luò)

首先讓我們來梳理一下瑞幸咖啡的發(fā)展歷程：

2018年4月18，APP stroe美食佳飲免費榜第一名；
2018年5月，525家門店；
2018年7月，完成2億美元A輪融資，估值10億美元；
2018年12月，完成2億美元B輪融資，估值22億美元；
2019年4月，完成1.5億美元B+輪融資，估值29億美元；
2019年5月17號，IPO上市；

從公司成立到上市，短短一年多的時間，瑞幸咖啡是如何做到的？這一看似“蒙眼狂奔”的策略，其實是一場深思熟慮的閃電戰(zhàn)。帶著疑惑和好奇心，分析這“燒錢”背后的商業(yè)模式，以及營銷方法。

本文重點對瑞幸咖啡的新零售商業(yè)模式進行分析，營銷方法的分享（基于流量池思維的裂變營銷），敬請期待下一篇文章~

一、現(xiàn)狀分析

對于現(xiàn)磨咖啡來說，傳統(tǒng)咖啡的商業(yè)模式大體以線下實體門店為主，更多的是對咖啡廳的線下體驗，以及社交需求，雖有線上外賣配送，但未形成線上線下一體化融合，存在著購買不方便、排隊時間長、價格較貴，人力成本較高等痛點。

在目前消費結(jié)構(gòu)升級和追求消費體驗的時代背景下，瑞幸咖啡采用“線上+線下”同步運作的互聯(lián)網(wǎng)新零售商業(yè)模式，打破傳統(tǒng)咖啡緊靠線下門店經(jīng)營的單一模式，來滿足消費者多元化的需求。

二、產(chǎn)品分析

2.1 產(chǎn)品定位

瑞幸咖啡直接對標(biāo)星巴克，從中低端市場切入，面向年輕嘗鮮的消費群體，強調(diào)喝的是咖啡本身，而不是“咖啡廳”，弱化咖啡的空間社交屬性。

2.2 無限場景

對標(biāo)星巴克的“第三空間”，深度植入各種場景，包括辦公室、大學(xué)校園、機場、休閑聚會等多種場景，讓所有想喝到好咖啡的年輕人，隨時都能喝到一杯好咖啡。

2.3 核心競爭力

改變了傳統(tǒng)咖啡的消費模式，采用線上運營的推廣模式，將咖啡從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為相對較輕的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，做到高品質(zhì)、高性價比、高便利性的產(chǎn)品。

三、新零售的商業(yè)模式

新零售的概念：以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

具體表現(xiàn)為：一方面，通過線上向線下導(dǎo)流、提供移動支付、線上展示門店貨物、第三方配送等方式對實體門店進行數(shù)字化整合；另一方面，收集用戶的消費數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品迭代，為用戶提供更好的服務(wù)。經(jīng)典案例：盒馬生鮮、京東到家，APP下單，外賣送達或到店自提。

瑞幸咖啡新零售的商業(yè)模式到底新在哪里？如何做到基于技術(shù)數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售商業(yè)模式，實現(xiàn)高品質(zhì)、高性價比、高便利性的核心競爭力。

3.1 新的交易模式

傳統(tǒng)的咖啡門店的消費方式多為實體店線下消費，停留在一種交易型客戶關(guān)系上，未與客戶建立更多的連接與情感維系。

瑞幸咖啡全部通過APP進行交易下單，沒有柜臺點單，沒有收銀，自提或者外送，基本不用排隊，更高效的體驗。同時， 通過APP與客戶產(chǎn)品強連接，收集用戶消費行為數(shù)據(jù)，了解用戶消費習(xí)慣，基于數(shù)據(jù)進行產(chǎn)品迭代，提供更好的服務(wù) 。

3.2 新的門店模式

現(xiàn)磨咖啡的消費方式主要有三種：到店座位飲用、到店消費帶走或外賣。根據(jù)咖啡的消費比例數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有將近70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是享用第三空間在店里喝的。基于這樣的數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡開設(shè)了三種門店模式，分別是：

優(yōu)享店：與傳統(tǒng)門店差不多，更多的是主題店，滿足少部分空間需求；
快取店：占比91.3%，主要集中在寫字樓大堂、企業(yè)內(nèi)部以及一些人流量較大的地方，提供較少的座位，聚焦于滿足70%外帶的需求；
外賣廚房：補充沒有開放到的地方，提供外送服務(wù)；

基于數(shù)據(jù)分析挖掘真實需求，多樣化的門店打造無限場景，更貼近用戶，讓消費者隨時隨地能享用一杯好咖啡 。

3.3 新的運營模式

以技術(shù)驅(qū)動的新型門店智慧運營的方式，讓門店運營變得非常簡單。

無需點單員和收銀員，咖啡師將咖啡做好并打包好，等待客人開取即可；
在每個咖啡機上都裝有傳感器，基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，監(jiān)控咖啡的品質(zhì)；
庫存和供應(yīng)鏈的管理全部由系統(tǒng)完成，打通客戶端、門店端和供應(yīng)端，提高運營效率，同時減少人力成本；

瑞幸咖啡“燒錢”背后的新零售商業(yè)模式

圖片來源網(wǎng)絡(luò)

總的來說，瑞幸咖啡基于這一整套信息系統(tǒng)，采用互聯(lián)網(wǎng)線上+線下的營銷模式，通過APP交易，精細化服務(wù)客戶的同時，引流減少獲客成本；多樣化的新門店模式，滿足無限場景外帶需求的同時，減少租金、裝修成本；通過技術(shù)的高效運營方式，減少人力成本。

基于新零售的商業(yè)模式，改變咖啡的成本結(jié)構(gòu)，節(jié)約單杯咖啡的成本，為消費者提供高品質(zhì)、高性價比、高便利性的現(xiàn)磨咖啡。同時，在這套系統(tǒng)運營平臺基礎(chǔ)上，以咖啡為抓手，豐富產(chǎn)品矩陣，提供茶飲（小鹿茶）、輕食、小吃等周邊產(chǎn)品，滿足辦公室或者其他場景的吃喝需求，打造年輕人的活力下午茶。