PPTV掉隊視頻行業(yè)，轉型文化O2O難見起色

文/龔進輝

這個5月，PPTV迎來12歲生日，作為中國最早的視頻網站之一，PPTV一直處于尷尬地位，既被背靠BAT的愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊視頻長期壓制，又沒樂視視頻、搜狐視頻等第二梯隊玩家風光。

在線視頻行業(yè)歸根結底是內容的競爭，也是資本的競爭。與第一陣營勁敵相比，PPTV貌似只有體育內容拿得出手，西甲、中超為其增色不少，而在頭部內容的爭奪和內容自制上幾乎沒有優(yōu)勢。

去年5月，PPTV聚力更名為聚力，并轉型為文化O2O平臺，推出“百城千店”的線下文化生產和消費中心，2017年進一步聚焦以家庭娛樂為核心的文化O2O服務平臺，優(yōu)質內容成為吸引用戶的一環(huán)。那么問題來了，積極謀變的PPTV能走出當前尷尬境地嗎？

PPTV掉隊視頻行業(yè)

2013年是視頻行業(yè)的轉折之年，以PPS、PPTV為代表的二線視頻網站，受制于資金實力而在競爭中占下風，趁著自身還有一定價值，急忙尋找靠山，被迫以出售收場。前者被愛奇藝收購，后者與買家接觸過程一波三折，先是與搜狐視頻鬧出緋聞，又與蘇寧洽談，經過幾番利益拉鋸，最終被蘇寧和弘毅投資拿下。

2013年10月，蘇寧宣布聯合聯想控股旗下弘毅投資共同入股PPTV。其中，蘇寧出資2.5億美元，持股44%成為PPTV第一大股東。弘毅資本出資1.7億美元持股30%。接下來的一幕再熟悉不過，PPTV易主引發(fā)高層人事變動，創(chuàng)始人兼CEO陶闖等多名高管陸續(xù)離職，“聯想系”呂巖出任PPTV CEO，高管也換成清一色的“聯想系”。

不過，“聯想系”治下的PPTV市場表現并未見起色，不到1年，即2014年11月，大股東“蘇寧系”開始接手PPTV，蘇寧副總裁范志軍出任第三任CEO。彼時，盡管蘇寧正加速轉型互聯網，但仍存在傳統(tǒng)行業(yè)根深蒂固的理念，不可避免與互聯網出身的PPTV起沖突，最典型的莫過于對虧損容忍度不同。

眾所周知，居高不下的版權是視頻行業(yè)一大支出，而品牌廣告收入不足以支撐高昂的版權投入，因此絕大多數視頻玩家常年虧損，酷6、六間房等創(chuàng)業(yè)者根本玩不轉，搜狐視頻、PPTV勉強與愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊視頻過招。當然，視頻行業(yè)燒錢不是燒傻錢，而是長期價值投入，對虧損容忍度相對更高。

反觀傳統(tǒng)零售業(yè)出身的蘇寧，則是靠銷售一件件商品，從中賺取差價，利潤來之不易，加上其上市公司背景，因此其對虧損容忍度較低，更理解不了互聯網企業(yè)用虧損來換發(fā)展空間。理念差異導致PPTV在蘇寧內部地位極其尷尬，2014年蘇寧虧損14.58億元，其中PPTV虧損高達4.85億元，使蘇寧壓力山大。

2015年，PPTV虧損程度超出蘇寧承受范圍，不得不在年底將PPTV 68.08%的股權全部轉讓給蘇寧文化投資管理有限公司的境外子公司，獲得25.88億元轉讓價款。此次交易完成后，蘇寧不僅成功甩掉包袱，而且為公司增加13.51億元凈利潤。

當時，范志軍以PPTV分拆為契機，向員工畫了一張“未來在國內獨立上市”的大餅。PPTV深耕視頻行業(yè)常年虧損，而轉型文化O2O平臺也處于早期投入階段，短期內PPTV扭虧為盈幾無可能。更為尷尬的是，PPTV在月活設備數、月使用時長等關鍵指標的表現乏善可陳。

艾瑞報告顯示，2016年12月，愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷月活躍設備數位居行業(yè)前三，PPTV跌出前10；三巨頭月使用時長仍是行業(yè)三甲，分別為55.79、36.33、32.53億小時，PPTV以2.38億小時勉強留在行業(yè)前10，不過比2016年1月下滑24.33%，彼時PPTV排名第七。

明眼人一眼就看出，PPTV如此難看的數據，完全不具備上市資質，而且隨著時間推移，其業(yè)績未必能得到有效改善，不下滑已屬萬幸。回過頭看，上市不過是當時范志軍用來安撫員工的手（幌）段（子）而已，聽聽就好切勿當真。

PPTV轉型困難重重

如今，PPTV轉型文化O2O平臺已有一年，與“百城千店”計劃市場反響平平相比，PPTV搶占家庭娛樂風口倒是有聲有色。PPTV總裁米昕曾表示，PPTV通過優(yōu)質內容、生活服務、硬件增值來全面覆蓋復合型家庭屬性場景的需求，并開拓網咖、影咖、Live Studio等全新業(yè)態(tài)，預計將建設超過50家大型泛娛樂綜合體。

換言之，PPTV的目標是既能將家庭成員全部留在客廳，也能將他們帶出客廳，全方位滿足每個家庭成員的娛樂需求。這意味著，PPTV將由原先只聚焦在線視頻和互聯網服務，變成線上線下雙線作戰(zhàn)，盡管PPTV在線上線下資源整合上有一定優(yōu)勢，但戰(zhàn)線拉長代表競爭對手增加，最壞的結果是兩頭都不討好。

先說線上，在PPTV文化O2O版圖中，視頻由原先的主業(yè)變成一個分支，但不變的是優(yōu)質內容始終是吸引用戶的最大動力，而且呈現出借由終端輸出的特點，即軟硬件結合是在強化終端布局，這也就解釋了為何樂視、愛奇藝、PPTV爭相涉足電視、手機兩大領域。

不過，理想很美好現實很骨感，手機、電視都是紅海市場，PPTV突圍難度極高。其在手機行業(yè)存在感極低，銷量低到可以忽略不計；在彩電行業(yè)同樣陷入困境，不僅面臨同為互聯網電視陣營的樂視、小米、微鯨絞殺，創(chuàng)維、TCL等傳統(tǒng)電視廠商也不是好惹的主。

去年10月底，PPTV宣稱嗨P日當天賣出35.7萬臺電視，表現極為搶眼。不過，這一成績立刻遭到媒體質疑，釘科技稱PPTV在天貓銷量極其慘淡，月成交量最高的一款產品也不過僅有427筆，8款產品月合計成交量僅有485筆，與樂視、酷開相差甚遠。

在我看來，PPTV電視銷量不佳，極有可能與頭部內容缺乏有關。2015年、2016年，PPTV分別拿出30億、50億元來豐富內容，與優(yōu)酷豪擲100億打造網生內容、樂視視頻投入70億扶持原創(chuàng)IP相比，存在不小的差距。同時，無論美劇、英劇、自制劇，主流玩家都有各自擅長領域，PPTV并未建立專屬行業(yè)標簽，似乎只有西甲能帶來一定人氣。

內容資源有限導致PPTV電視銷量不佳，從而影響家庭互聯網戰(zhàn)略推進。要知道，即便用戶購買PPTV電視，內容不豐富且缺乏指標性版權，用戶日均使用時長難以保障，艾瑞報告就是最好的證明，增值服務的使用將大打折扣。不難看出，內容體系的完善是基石，PPTV表現不給力將形成惡性循環(huán)，難以將用戶留在客廳。

再說線下，依托蘇寧龐大的線下資源，包括青創(chuàng)基金、青創(chuàng)基地、蘇寧廣場、蘇寧影城，PPTV進軍線下具備一定優(yōu)勢。不過，PPTV低估了線下與線上聯動的難度。憑借蘇寧積累多年的運營經驗，PPTV使網咖、影咖、Live Studio步入正軌不成問題，但問題在于，它們對PPTV線上業(yè)務的反哺效果有限。

網咖尚且具有一定想象空間，可以助力PPTV收購的龍珠直播拉新和提升活躍度，反觀影咖、Live Studio，與PPTV現有業(yè)務互動較少，與線上割裂導致其價值僅局限于一門線下生意。當然，如果PPTV經營妥當，影咖、Live Studio能賺錢也是不錯的選擇。

值得注意的是，去年周年慶發(fā)布會上，米昕稱為最大化助力IP變現，PPTV將重點發(fā)力超級IP運營，主打衍生品銷售，陸續(xù)開設200家IP周邊專營店，銷售產品包括明星照片、海報、背包等商品，也有游戲手辦、T恤、藝術品等游戲周邊衍生品。

一年過去，IP周邊專營店似乎沒有下文，即便在一線城市鋪開，我也不看好其前景。專營店本質上是零售，盡管蘇寧可以為其供應鏈管理出謀劃策，但無法解決IP授權這一根本性問題。專營店一招鮮吃遍天行不通，需要頻繁更新衍生品以吸引不同消費群體，對于內容不占優(yōu)勢的PPTV而言，獲取IP授權是個不小的挑戰(zhàn)，IP授權受阻，專營店難以持續(xù)經營。

寫在最后

某種程度來看，PPTV與優(yōu)酷具有一定的相似性，二者皆賣身零售巨頭，成為其大戰(zhàn)略的一環(huán)。不同之處在于優(yōu)酷比PPTV更為幸運，前者與阿里生態(tài)資源整合如火如荼地進行，成為阿里文娛的重要落子。反觀PPTV，盡管與蘇寧整合早已展開，但并未真正轉化為實質競爭力，而且受限于內容資源，PPTV通往未來之路走得極為不順，戰(zhàn)略落地顯得有心無力，讓人唏噓不已。 ?

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