沒有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)是靠補(bǔ)貼做起來的（二）

上一篇《 沒有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)是靠補(bǔ)貼打下來的（一） 》發(fā)出去后有很多美團(tuán)餓了么負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、商分、戰(zhàn)投等業(yè)務(wù)的朋友與我討論。投資機(jī)構(gòu)的朋友也給了很多有益的問題。

本篇內(nèi)容將以補(bǔ)貼、錢和算賬為主題，通過問題展開分析。我相信看完這篇文章，你們能更好地理解當(dāng)前的外賣局勢(shì)和諸多疑問。

問題一：外賣補(bǔ)貼獲得的用戶可以轉(zhuǎn)化為電商的用戶，可以當(dāng)作電商的拉新、促活的費(fèi)用來計(jì)算。

假設(shè)外賣拉新成本只有電商的1/6，再假設(shè)外賣一定周期內(nèi)自身的留存是50%，這個(gè)周期內(nèi)有1/3的外賣用戶會(huì)轉(zhuǎn)化為電商的用戶，那么意味著花在外賣拉新上的錢與電商拉新上的錢是一樣的。

所以，核心變量是外賣和電商拉新成本，外賣留存率和外賣向電商的轉(zhuǎn)化率。公式就是 外賣拉新成本/電商拉新成本=外賣留存率*電商轉(zhuǎn)化率。

這些我們都沒有數(shù)據(jù)，無法量化分析，只能推測(cè)。

一般來說，一個(gè)做得很好業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期留存率是50%。其他業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率做到50%也是非常極限了。也就是說外賣拉新成本/電商拉新成本的上限是1/4。

如果我們將外賣當(dāng)作電商業(yè)務(wù)的拉新促活工具，那么意味著外賣業(yè)務(wù)做的不怎么樣，不僅無法盈利，連用戶體驗(yàn)都搞不好，長(zhǎng)期留存必然拉胯，假設(shè)是20%。

向其他業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化做到10%也屬于不錯(cuò)的成績(jī)，畢竟吸引你進(jìn)來的業(yè)務(wù)體驗(yàn)都不好，為什么會(huì)想著嘗試其他業(yè)務(wù)呢？

所以外賣拉新成本/電商拉新成本是1/50。

假設(shè)阿里電商的拉新成本為500元，那么淘寶閃購的拉新成本要控制在10元以內(nèi)。

外賣拉新成本/電商拉新成本=外賣留存率*電商轉(zhuǎn)化率的魔幻之處在于，你越是把外賣當(dāng)作拉新工具，那么外賣就做得越拉胯，拉新成本就越高，留存率和轉(zhuǎn)化率就越低。反之亦然。

舉例來說，京東外賣5個(gè)月時(shí)間花了200億，搞了2000多萬單外賣業(yè)務(wù)。這些用戶有多少能轉(zhuǎn)化成電商用戶呢？

據(jù)說轉(zhuǎn)化率不超過3%。

2024年美團(tuán)日均外賣約7000萬單，到店、團(tuán)購、酒旅約3500萬單。我們假設(shè)后者都是前者轉(zhuǎn)化來的，也就是說轉(zhuǎn)化率不超過50%。

前提條件是美團(tuán)外賣用戶體驗(yàn)好，用戶長(zhǎng)期留存。到店、團(tuán)購、酒旅與外賣業(yè)務(wù)邏輯靠近，平臺(tái)規(guī)則和用戶心智保持一致。

如果從外賣跳到電商，存在業(yè)務(wù)邏輯、平臺(tái)規(guī)則、用戶心智等諸多問題，轉(zhuǎn)化率不容樂觀。

我們?cè)倏答I了么向淘天輸送流量的情況。2024年的時(shí)候，餓了么雖然只有日均2000萬單的成績(jī)，相對(duì)于淘天來說不值一提，但是蚊子小也是肉呀。為什么淘天不從餓了么買流量呢？

阿里每年花數(shù)百億引流，為什么這個(gè)錢不花給餓了么，既能拉餓了么的數(shù)據(jù)，也能解決阿里的流量問題。

實(shí)際上，阿里并沒有這么做，或者說沒有大規(guī)模做。核心原因應(yīng)該是經(jīng)過餓了么轉(zhuǎn)一手，還不如直接去其他渠道買。

現(xiàn)在某些人就很奇怪，明明餓了么已經(jīng)存在了，但是又嫌棄它的流量有問題，反而要重新做一個(gè)大號(hào)的餓了么 （淘寶閃購） ，再從大號(hào)的餓了么 （淘寶閃購） 身上吸流量。

奇也怪哉，匪夷所思。

除非淘寶閃購能做到明顯高于餓了么的效率，拉新、留存、轉(zhuǎn)化上明顯打敗餓了么，否則做淘寶閃購為電商業(yè)務(wù)拉新促活就是錯(cuò)誤的選擇。

那么最終淘寶閃購能做到比餓了么更高的留存率和轉(zhuǎn)化效率嗎？短期內(nèi)是不能，長(zhǎng)期不確定。

因?yàn)槟愕某踔允菍⑻詫氶W購當(dāng)作引流工具，而不是做業(yè)務(wù)，在心態(tài)上就矮了一大截。

其次，你是用引發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)的大規(guī)模補(bǔ)貼做引流，必然比沒有戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)下的餓了么等拉新成本、留存率和轉(zhuǎn)化率低。

你說先做一段時(shí)間補(bǔ)貼再做業(yè)務(wù)，暫停瘋狂補(bǔ)貼。不好意思你的前提就是把瘋狂補(bǔ)貼當(dāng)作外賣的日常，當(dāng)作電商業(yè)務(wù)的日常引流工具。

一旦停止補(bǔ)貼，你的流量哪里來呢？靠日常經(jīng)營(yíng)，靠自然流？那就不是“把補(bǔ)貼當(dāng)作電商的日常營(yíng)銷費(fèi)用”。

即使淘寶閃購比餓了么的效率高，能否做到淘寶閃購拉新成本/阿里電商拉新成本<=淘寶閃購留存率*電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率呢？

從上面的推測(cè)來看，很難說。但是不管能不能成立，前提條件是淘寶閃購要好好做、踏實(shí)做，是真當(dāng)作一個(gè)業(yè)務(wù)而不是工具在做，是每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)數(shù)據(jù)去做。

問題二：淘寶閃購為什么要?jiǎng)?chuàng)新才能超越美團(tuán)，不能通過砸錢嗎？

首先，我認(rèn)為可以砸錢超過美團(tuán)，但是前提是雙方資金有20倍以上的差距。

砸錢必然比平時(shí)做業(yè)務(wù)的效率低。如果是短期大規(guī)模砸錢，那么效率肯定是要低幾倍。

中間存在貪腐成本、資源短缺的溢價(jià)以及靠錢解決問題而不是就問題解決問題帶來的效率低下。

此外，還要抵消美團(tuán)的市場(chǎng)地位、品牌影響力、生態(tài)能力等，又要加至少一倍以上的資金。

淘寶閃購必須砸出美團(tuán)3～5倍的資金才能獲勝的可能性。

阿里雖然有錢，但是家大業(yè)大，到處都要花錢，也要留錢保命，所以沒有20倍以上的資金實(shí)力，砸錢游戲沒有勝算。

已知阿里2024年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不超過美團(tuán)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的5倍，所以阿里不可能用錢把美團(tuán)砸死或砸傷。

其次，第二名為什么非要?jiǎng)?chuàng)新才能超越第一名？

因?yàn)榈诙允堑诙且驗(yàn)樵谝阎穆窂嚼铮诙刹贿^第一名才淪為了第二名。

學(xué)術(shù)術(shù)語叫做 落后者無法通過跟隨戰(zhàn)略超越領(lǐng)跑者 。這是商業(yè)實(shí)踐下來的普遍結(jié)論。

問題三：阿里做外賣不單純是為了外賣，而是下一盤大棋，為了電商業(yè)務(wù)，也為了未來即時(shí)零售的業(yè)務(wù)，所以賬算不過來是合理的。

持有這種觀點(diǎn)的人屬于似是而非，腦子不清醒。

很多大老板也是具有這么個(gè)思維，搞一堆業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間嵌套，相互支持，美其名曰產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，實(shí)際上每個(gè)業(yè)務(wù)都是垃圾，一旦資金波動(dòng)或某個(gè)業(yè)務(wù)惡化，所有業(yè)務(wù)都要陪葬。

只有不用心做業(yè)務(wù)的時(shí)候，只有業(yè)務(wù)做不好的時(shí)候，才想著東拼西湊，形成所謂的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際都是失敗的借口。

這個(gè)構(gòu)想看起來是算賬問題，其實(shí)是生死問題。我給大家推導(dǎo)一下。

如果阿里想通過外賣強(qiáng)化電商主業(yè)。那么外賣業(yè)務(wù)至少要做到阿里電商1/4的日活才能對(duì)阿里電商業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的幫助。

淘寶閃購為什么要做到阿里電商1/4的日活呢？

我們假設(shè)淘寶閃購?fù)耆度氲教蕴霢pp，那么轉(zhuǎn)化率是100%，新增了1/4 （1億） 日活。但是淘寶閃購和淘天這么大體量，肯定重疊度很高。

新增用戶的日活肯定只有50%以內(nèi)，可以假設(shè)是25%，約2500萬新增用戶日活。這個(gè)級(jí)別的新增日活和新增用戶日活對(duì)淘天來說才算實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略級(jí)的成功。

一億日活什么概念？2024年美團(tuán)日活才1.5億。

阿里只有再做一個(gè)美團(tuán)出來才能實(shí)現(xiàn)所謂的外賣業(yè)務(wù)扶持電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

一旦做到這個(gè)水平，美團(tuán)在外賣市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位幾乎沒有了，美團(tuán)估值斬到膝蓋。

所以美團(tuán)肯定不會(huì)答應(yīng)。

阿里要做到這個(gè)目標(biāo)，就要和美團(tuán)死磕。為了不讓阿里達(dá)成目標(biāo)，美團(tuán)也會(huì)選擇阿里死磕，不死不休。

所以，這不是算賬問題，是生死問題，淘寶閃購永遠(yuǎn)也算不過來賬。

問題四：阿里進(jìn)外賣市場(chǎng)是抱著什么樣的心態(tài)？

從構(gòu)想的表面形式上來說，阿里是抱著必勝的決心。但是從構(gòu)想的實(shí)質(zhì)來看，阿里一定會(huì)退縮。

為什么呢？

知道美國(guó)為什么不和俄羅斯或者中國(guó)大打一場(chǎng)生死之戰(zhàn)嗎？因?yàn)椴淮蜻€能保住世界老大的位置，要是打了，說不定美國(guó)可能沒了——不是戰(zhàn)敗了，而是艱難贏得勝利后被其他國(guó)家收拾，趁你病要你命。

所以，美國(guó)的策略是打代理人戰(zhàn)爭(zhēng)，打局部戰(zhàn)爭(zhēng)，僥幸打贏了最好，打不贏也影響不大。

達(dá)成目標(biāo)、拿下美團(tuán)意味著阿里自殘，拼多多、京東、騰訊將趁阿里虛脫偷阿里老家。

不管阿里如何強(qiáng)調(diào)它的決心，宣布投入多少錢。阿里沒有犧牲自我，拿下美團(tuán)的決心，阿里一定會(huì)適可而止或者說見風(fēng)使陀。

問題五：能花錢解決的業(yè)務(wù)&就問題解決問題&企業(yè)家&外賣市場(chǎng)的復(fù)雜度。

2005年，eBay在中國(guó)市場(chǎng)追加投入一億美元進(jìn)行營(yíng)銷，以對(duì)抗淘寶的迅猛發(fā)展，馬云如此回應(yīng)道“eBay用一億美元開始砸這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，我就認(rèn)為沒有技術(shù)含量。 用錢去解決的問題，這世界還要企業(yè)家干什么？ 企業(yè)家是懂得用最小資源去把市場(chǎng)價(jià)值擴(kuò)大化的人。”

20年過去了，阿里超越eBay成為一方霸主，現(xiàn)在它用了當(dāng)初鄙夷的方式來做自己的事業(yè)。馬老師射出的那一箭穿過20年的光陰，射向了他自己。

我們?cè)俜治鲆幌埋R老師的話，他認(rèn)為錢不能解決很多問題，需要從事情本身入手解決問題才是關(guān)鍵，這樣能以小搏大，以弱勝強(qiáng)。能做到這點(diǎn)的人就是企業(yè)家。

如果是靠錢解決問題，說明這個(gè)人不行，而且這個(gè)業(yè)務(wù)也沒復(fù)雜度。

我認(rèn)為馬老師的話說的很對(duì)，不知道諸君以為如何。

現(xiàn)在的問題是，大家是否認(rèn)可當(dāng)前的外賣業(yè)務(wù)是否具有復(fù)雜度。

我再給大家解讀一下外賣當(dāng)前的情況，外賣業(yè)務(wù)本身是用戶、騎手、商家、平臺(tái)四輪驅(qū)動(dòng)的具有輪盤效應(yīng)的項(xiàng)目，美團(tuán)占據(jù)了80%以上的市場(chǎng)份額，且實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的堅(jiān)壁清野。

對(duì)阿里而言，需整合淘寶和餓了么兩個(gè)體系共同面對(duì)美團(tuán)。

如果大家沒有什么感受，我就問大家一個(gè)問題，如果回到2015年，蔣凡或者馬老師能在沒有巨頭的情況下把外賣市場(chǎng)做起來嗎？

答案肯定是不確定。

再進(jìn)一步，如果外賣市場(chǎng)是今年才開始做而不是2015年，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失了，用戶麻痹，對(duì)外賣沒有新鮮感，拉新成本、留存難度顯著高于10年前，你們覺得蔣凡或者馬老師能在沒有巨頭的情況下把外賣市場(chǎng)做起來嗎？

那么再加上美團(tuán)的巨頭身份、絕對(duì)壟斷和堅(jiān)壁清野策略，以及淘寶閃購需要內(nèi)外整合的因素，你以為有多大的勝算呢？

再換一個(gè)角度，馬老師和蔣凡能在電商市場(chǎng)上搶拼多多的市場(chǎng)份額嗎？可能大家會(huì)覺得不可思議，明明是阿里經(jīng)常面對(duì)拼多多的壓力。

那么為什么大家會(huì)覺得馬老師和蔣凡在一個(gè)熟悉且占據(jù)優(yōu)勢(shì)的電商市場(chǎng)無法打壓拼多多，但是你們又覺得他們能在不熟悉且占據(jù)劣勢(shì)的外賣市場(chǎng)可以打壓寡頭壟斷的美團(tuán)呢？

你們是太高看黃崢 （拼多多） 了還是小看王興 （美團(tuán)） 了，亦或者你們認(rèn)為外賣業(yè)務(wù)太簡(jiǎn)單了，電商太復(fù)雜了？

你們有這種感官認(rèn)識(shí)是因?yàn)槟銈儓?zhí)著于表面，疏于深層思考。

你們看到的新聞給你們一種感官認(rèn)知——拼多多給阿里巨大壓力，你就形成了自己的認(rèn)知，認(rèn)為阿里搞不定拼多多。

你們看到新聞?wù)f阿里如何多錢，如何有決心，某某人能力如何強(qiáng)，你就形成了感官認(rèn)知，認(rèn)為阿里美團(tuán)戰(zhàn)局難料。

你們這些人就相當(dāng)于看到袁紹兵多將廣，看到曹操號(hào)稱百萬雄獅兵臨長(zhǎng)江，你就認(rèn)慫了，腿軟了，思想動(dòng)搖了。

你們這些人就是古人說的——豎子不足與謀。

問題六：短期大規(guī)模補(bǔ)貼必然導(dǎo)致公司效率顯著降低、組織和人員能力顯著退化

俗話說暴富的人容易暴衰，因?yàn)樘噱X會(huì)改變一個(gè)人，那些拆遷戶、炒幣的人就是例子。

俗話又說一個(gè)人或者組織掌握太大的權(quán)利或者金錢就容易腐敗墮落。這是亙古不變的道理。

京東在5個(gè)月內(nèi)花掉200億，每天平均花掉1.4億，高峰期一天花掉3～5億。

淘寶閃購也是差不多的水平。

這是非常恐怖的。在公司經(jīng)歷過項(xiàng)目高速發(fā)展、巨量資金投入的人都知道會(huì)發(fā)生什么。

短期內(nèi)要花掉巨額資金補(bǔ)貼，必然會(huì)改變這個(gè)組織和里面的每一個(gè)人，輕則工作能力減弱，只會(huì)依靠金錢開路，重則貪污腐化，一點(diǎn)正經(jīng)事做不了。

舉個(gè)例子來說，以美團(tuán)0元購自取奶茶活動(dòng)來說，美團(tuán)用更少的補(bǔ)貼刷到了數(shù)據(jù)，還減輕了配送壓力，用戶享受了同樣的實(shí)惠。

為什么京東外賣、淘寶閃購就沒有呢？因?yàn)樵谝匝a(bǔ)貼為主導(dǎo)的文化下，在短期需要大規(guī)模刷數(shù)據(jù)的要求下，在各項(xiàng)組織、文化、人員、經(jīng)驗(yàn)不成熟的情況下，直接砸錢是一線人員唯一的選擇。

沒有人會(huì)關(guān)心砸錢效率、效果、性價(jià)比。考慮砸錢性價(jià)比的功夫，別的組已經(jīng)拿到數(shù)據(jù)，申請(qǐng)更多預(yù)算了。

因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)展太快，以發(fā)展為目標(biāo)，各項(xiàng)制度、監(jiān)管肯定是形同虛設(shè)或者說根本沒有。即使有，監(jiān)督、制衡的人員和組織也跟不上。

互聯(lián)網(wǎng)大廠連常規(guī)業(yè)務(wù)的腐敗行為都屢禁不止，更何況巨額補(bǔ)貼的新項(xiàng)目了。

以補(bǔ)貼為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及短期大規(guī)模補(bǔ)貼必然導(dǎo)致組織和個(gè)人的能力退化、貪腐，資金使用效率和商業(yè)效率顯著降低，從而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

問題七：成熟期項(xiàng)目短期大規(guī)模補(bǔ)貼的無效性

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史經(jīng)歷過若干次大規(guī)模補(bǔ)貼用戶的戰(zhàn)爭(zhēng)，比較著名的有2010年的團(tuán)購補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2013年的打車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2014年O2O補(bǔ)貼大戰(zhàn)和支付平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2015年外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2016年共享單車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2018年新零售補(bǔ)貼大戰(zhàn)，2020社區(qū)團(tuán)購補(bǔ)貼大戰(zhàn)，以及當(dāng)前的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

除當(dāng)前的外賣大戰(zhàn)外，上述補(bǔ)貼大戰(zhàn)無一例外都發(fā)生在項(xiàng)目早期，不管補(bǔ)貼大戰(zhàn)最終是否成功了。

為什么會(huì)這樣呢？

第一個(gè)原因。因?yàn)樵缙陧?xiàng)目交易規(guī)模小，補(bǔ)貼規(guī)模小，補(bǔ)貼占比高。

2015年美團(tuán)日均訂單230萬，餓了么日均訂單200萬以內(nèi)，百度外賣100萬+。各家用于虧損性補(bǔ)貼的全年總金額不超過50億。補(bǔ)貼力度是“20減15”、“25減15”、“1元咖啡”。補(bǔ)貼占比達(dá)到了60%以上。

淘寶閃購公布12個(gè)月補(bǔ)貼500億，按照日均8000萬單，每一單的補(bǔ)貼金額是1.71元。

這個(gè)補(bǔ)貼金額和占比與早期補(bǔ)貼相比不可同日而語，對(duì)用戶吸引力也很差。

即使篩選用戶、篩選商品，給予不同的傾斜，對(duì)用戶的吸引力也是明顯降低了。

因?yàn)樵缙陧?xiàng)目交易規(guī)模小，補(bǔ)貼規(guī)模小，能做到高補(bǔ)貼占比，對(duì)用戶產(chǎn)生強(qiáng)大吸引力。項(xiàng)目到了中后期則相反。

第二個(gè)原因。項(xiàng)目早期的虧損性補(bǔ)貼能拉起市場(chǎng)趨勢(shì)，以后3～5年都能有50%以上的年化增長(zhǎng)。

因此虧損性補(bǔ)貼策略是有效的。用投資的角度來看，用現(xiàn)在的投資虧損獲取未來若干年高速增長(zhǎng)。

但是項(xiàng)目到了成熟期，哪怕補(bǔ)貼占比更高，虧損更多，未來3～5年也不存在50%以上高速增長(zhǎng)的空間。

今年2月京東未入局外賣之前，外賣日均單量約9000萬單。6月外賣日均訂單不超過1.8億單。

7月12日，美團(tuán)單日訂單突破1.5億，淘寶閃購再次突破8000萬，京東外賣約1000多萬單。但是這只是單日峰值，我預(yù)測(cè)7月日均訂單約2億單。

就我對(duì)一線情況的了解，日均單量和峰值單量都是不可持續(xù)的。

也就是說，這么夸張的投入下，整個(gè)市場(chǎng)只增長(zhǎng)了120%，而且我和大部分人都預(yù)判補(bǔ)貼消失后大概率面臨衰退。

所以，從投資角度來說，在項(xiàng)目成熟期進(jìn)行大規(guī)模補(bǔ)貼性擴(kuò)張是不劃算的，至少要遠(yuǎn)比早期項(xiàng)目要低效。

第三個(gè)原因。早期項(xiàng)目短期大規(guī)模補(bǔ)貼后是享受紅利期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，邊際效應(yīng)優(yōu)化明顯，業(yè)務(wù)逐漸向好。成熟期項(xiàng)目短期大規(guī)模補(bǔ)貼后將面臨衰退期，業(yè)務(wù)下滑，邊際效應(yīng)不明，業(yè)務(wù)動(dòng)蕩。

因此，成熟期項(xiàng)目短期大規(guī)模補(bǔ)貼后將很大可能性面臨長(zhǎng)期輸血，保證業(yè)務(wù)平緩落地，直至穩(wěn)定。

也就是說成熟期項(xiàng)目不僅需要刺激增長(zhǎng)的錢，還要維穩(wěn)經(jīng)費(fèi)。

以上三個(gè)原因，互聯(lián)網(wǎng)歷史上的補(bǔ)貼大戰(zhàn)都僅限于項(xiàng)目早期，今年的外賣大戰(zhàn)是歷史上唯一一次成熟期進(jìn)行的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

大家還可以研究拼多多的百億補(bǔ)貼，也屬于中后期補(bǔ)貼用戶，但是卻取得了巨大成功。為什么呢？

你仔細(xì)研究后會(huì)發(fā)現(xiàn)拼多多百億補(bǔ)貼完全不同于補(bǔ)貼用戶，獲取用戶和訂單的邏輯。

拼多多先是通過創(chuàng)新打開了市場(chǎng)，商業(yè)效率更高，在自然需求強(qiáng)勁的情況下，為了彌補(bǔ)中高端供給不足和扭轉(zhuǎn)用戶認(rèn)知才做的補(bǔ)貼。

也就是說，用戶自發(fā)來了，留存很高，有穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣了，拼多多是為了讓用戶買中高端產(chǎn)品才做的補(bǔ)貼，而不是通過補(bǔ)貼吸引新用戶進(jìn)來、下單，連基礎(chǔ)盤都沒有。

因此，從補(bǔ)貼效率和效果來看，拼多多百億補(bǔ)貼比京東外賣兩百億補(bǔ)貼、淘寶閃購五百億補(bǔ)貼要高得多。

結(jié)論如下：

1. 從外賣補(bǔ)貼拉新轉(zhuǎn)化到電商業(yè)務(wù)，從邏輯上來說是行不通的。從京東外賣、美團(tuán)、餓了么等案例實(shí)踐來看，也是行不通的。

2. 阿里沒有足夠的資金實(shí)力使得自己僅憑砸錢就能超越美團(tuán)。阿里選擇了跟隨戰(zhàn)略而不是創(chuàng)新戰(zhàn)略以擊敗美團(tuán)，不論是學(xué)術(shù)普遍實(shí)踐還是我個(gè)人觀點(diǎn)，我覺得成功性是小概率事件，或者僅取決于美團(tuán)，如果美團(tuán)足夠拉胯，我認(rèn)為阿里成功的概率會(huì)顯著上升。

3. 淘寶閃購是在下一盤大棋，是為電商主業(yè)和即時(shí)零售業(yè)務(wù)服務(wù)。這是形式閉環(huán)的、經(jīng)不起推敲的形式邏輯，是爽文。

4. 阿里在外賣戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有必勝的信心和決心，并不一定要打敗美團(tuán)，能打就打，打不了就撤。

5. 馬老師認(rèn)為砸錢是沒有技術(shù)含量的，如果業(yè)務(wù)復(fù)雜，無法通過砸錢取勝。我認(rèn)為馬老師是對(duì)的。但是馬老師或者有一些人不認(rèn)為外賣業(yè)務(wù)是個(gè)復(fù)雜業(yè)務(wù)。

6. 以補(bǔ)貼為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及短期大規(guī)模補(bǔ)貼必然導(dǎo)致組織和個(gè)人的能力退化、貪腐，資金使用效率和商業(yè)效率顯著降低，從而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

7. 成熟期項(xiàng)目短期大規(guī)模補(bǔ)貼的無效性。

本文來自微信公眾號(hào)： 陳維龍的望遠(yuǎn)鏡 ，作者：陳維龍