來源：零售商業財經（ID： Retail-Finance ）作者： 知宴 編輯：呂鑫燚

國美又又又有新動作了！

4月21日，國美宣布入局即時零售賽道，并正式發布旗下“國美即時倉”及“國美便利店”。同時，國美與一財商學院X開心果數智聯合發布了即時零售四驅鏈模型。

在國美鄰里CEO羅晶看來，國美入局即時零售，并不只是為了發揮平臺優勢做業務增量，更是一次全零售戰略下的生態拓展。

顯然，國美又書寫了一篇關于“自救”的故事，從資本市場的反應來看，投資人選擇再一次相信國美，消息一出，國美零售（00493.HK）股價開始上漲，4月24日，最高漲幅超20%。

但這次漲幅并沒有維持太久，26日又出現了小幅回落的態勢。

股價的走向一定程度上和國美近幾年“自救”的故事走向相同。 從上線真快樂APP到發力直播業務，再到此后種種轉型，國美總能激起外界的好奇，順勢提高一波聲量后逐步下滑，但最終沒能在市場激起太多水花。

按照劇本來看，或許這一次， 即時零售同樣救不了國美，更不是黃光裕的救命稻草。

實際上，對于國美而言，在巨額債務重壓之下，相比通過新故事去觸達新市場，不如重新審視內部資源和優化配置，收縮回熟悉的線下業務，才是明智之舉。

01

想要的太多

但能做的太少

國美將目光瞄準即時零售的理由并不難理解。

據商務部數據，2022年即時零售訂單超過400億單，市場規模達到5042.86億元，預計2025年將增長兩倍。

面對這一增長沃土，不僅眾多互聯網電商平臺紛紛加速布局，就連傳統零售巨頭們也開始“備戰”即時零售，各自推出了到家模式。從時間線來看，國美應該又晚了一步。

在比拼本地供給豐富度與配送履約能力的即時零售賽道，沃爾瑪、家樂福、聯華超市等不少傳統零售企業被裹挾前進卻難見成效。從同行的現狀來看，國美入局即時零售的贏面不大。

再聚焦一點，國美的即時零售藍圖雖然看著很宏偉、很有新意，但其本質仍然是自建APP+入駐第三方平臺，引入包含外賣平臺，和抖音、微信小程序等渠道，為消費者提供到家服務。

傳統零售企業布局即時零售最直接的方式目前大致分為兩種：自建平臺和入駐第三方平臺，只不過目前超市或者便利店品牌自建平臺的模式暫時都沒有跑通。

除了業務本質相同外，國美并未有明顯差異化的競爭特色，且還面臨著配送速度層面的壓力。

國美即時倉計劃的目標是在6公里半徑范圍內，實現3小時內的快速履約。但“萬物到家”的即時零售平臺，早已占領了“30分鐘送達”的履約高地。

失去速度優勢的國美，恐難以吸引商家的青睞。換言之，中小商家一旦決定做即時零售，憑何要選擇初入者國美，而非布局多年的京東、阿里、美團？

此外，國美還表示將通過線上線下數字化分析，完成真正符合本地化需求的貨品結構。但當下國美APP月活、日活規模有限，線下門店大量關店，在數據來源較為薄弱的前提下，其數字化分析的實力還要打一個問號。

雖然國美在數字化轉型層面選擇和美團數字化系統“牽牛花”合作，但即時零售也是美團自身的重點業務，國美想要借力打力、突出重圍可能性較小。

不可否認，國美布局即時零售的贏面集中在：計劃將即時零售與鄉村振興緊密結合，落地縣域經濟體。

當下，即時零售在縣域呈現出市場規模增速快、消費活力強、用戶粘性高等特點。下沉市場作為國美的布局重點，近年來，國美零售也在逐步推進“一縣一店”政策，具有一定的市場優勢。

但深入分析國美近年來的新業務布局不難發現，“雷聲大、雨點小”似乎成為企業統一的探索公式。

比如，2021年的火鍋食材超市“鍋美優食”、2023年的國美超市，均已消失于大眾視野。而且基本每次國美發布新動作，股價都會應聲上漲。本次進軍即時零售，國美究竟是走形式，還是真準備大干一場仍未可知。不過，短期刺激股價的目標首先是達成了。

02

國美還能經得住幾次大調轉

擺在國美面前更現實的問題是，黃光裕歸來后，處在風雨飄搖中的國美還能經得住幾次大調轉？

財報數據顯示，黃光裕出獄前，國美近四年累計虧損達149.21億元，在三四線依然有大量線下門店。然而，黃光裕再次掌舵后，僅2022年的虧損就超過此前四年虧損總和。

探究本質，國美零售的失敗是互聯網模式帶來的總成本戰略領先優勢對線下傳統零售的降維打擊，引起的連鎖反應。外界普遍認為國美的迅速下滑，是黃光裕歸來后急功近利的改革所致。

筆者梳理黃光裕出獄后國美幾次重大戰略調整發現，初期，國美在線上零售領域的發力主要圍繞家電業務展開。

比如，發力電商，將國美在線改名為“真快樂”；進軍家裝行業，收購“打扮家”。但這兩項的投入加一起不過12億元，據財報數據和知情人士透露：真快樂砸了近10億元；打扮家花費了至少2億元。

一系列折騰后，國美現金流開始承壓，截至2023年6月30日，國美零售經營活動產生的現金流量凈額為-11.94億元。

2021年年底開始，國美對供應商結款賬期拖長，并寄望于“共享共建”平臺代為供貨。之后，多數家電品牌在原本采銷合同到期后不再續約，陸續停止向國美供貨。

比如，2022年，格蘭仕旗下的惠而浦宣布停止與國美方面的合作，并追討欠款；蘇泊爾甚至直接替國美申請破產重整。緊隨其后，各地供應商追討欠款事件不斷被爆出。

而彼時，又正值外部環境動蕩時刻，國內連鎖零售企業大多選擇收縮門店，國美卻反逆勢而行，加速向下沉市場進攻。截至2021年底，國美線下門店4195家，其中新零售店2763家，進入1439個城鎮。

但這一數字很快就被改寫，據《財新周刊》數據，國美在2022年3季度關閉了旗下的九成門店，已關至不足500家，分公司也從40家合并撤銷至30家左右。

線上線下相互賦能的路走不通，國美又進行相應調整尋求業務增長。這次，國美選擇用更輕松的模式，多方試水。

以國美超市為例，由黃光裕及其關聯方與獨立第三方合作經營，采用加盟的方式進行；國美無人零售也是類似的邏輯，采取第三方托管模式，不用大額投入，亦不用組建運營，以輕資產模式運營。

如今回頭來看，不論是重金投入，還是輕資產運營，國美的業態創新，都并未捕捉到新零售變革的精髓，業態布局看似多元化，實則缺乏差異化優勢。新業務的布局還不斷瓜分著家電在國美所占的比重，讓消費者對國美的定位越來越迷惑。

如今，國美零售不僅門店大量關閉，流動負債高達383億元，還被爆出欠供應商貨款、消費者退款、廣告款，拖欠數千名員工薪資等，商業信譽已然接近于零。行已至此，所剩無幾的國美，究竟還能夠黃光裕折騰多久？恐怕要打個大大的問號。

03

相比折騰新業務

守住國內招牌更重要

對于國美而言， 與其嘗試各種行業風口，不如守好家電業務。

蘇寧轉型不暢，正是因為盲目追逐時代風口。如今，蘇寧回到熟悉的線下，避開廝殺激烈的線上，業績也正在逐步恢復。

財報顯示，2023年，蘇寧聚焦核心家電3C業務發展，家電業務銷售規模同比增長約11.9%；家電3C家居生活專業店可比門店銷售收入同比增長4.94%；公司家用電器及消費電子業務毛利率同比提升11.28個百分點。頗有對照意味的是，去年多家國美門店關店，部分由蘇寧接盤。

由此可見，不是只有新業務才能帶來新增量，守好基本盤亦能打出一場漂亮的“翻身仗”。

線下門店生意雖然不好做，但不缺客流。近年來，不僅胖東來爆火出圈，山姆會員店、奧樂齊等品牌也在密集開店。當然，時代在變化，消費者需求也在變化，實體零售業并非是一成不變，而是需要圍繞顧客體驗，給出極致服務。當年，國美也有做類似的嘗試，計劃打造全品類、多業態的綜合型體驗館，但國美顯然沒做到。

就算進軍更有前景的市場，按照國美現在的狀況來看，更應該效仿蘇寧，通過開放合作的形式，實現軟著陸。此前，蘇寧也推出過“蘇寧速達”服務，5個月后，又與美團達成戰略合作，成為正式入駐后者的首個家電3C品類大型連鎖品牌，借助美團這股“東風”，補齊自己在配送體系及流量上的短板。

事實上，此前，國美先后與拼多多、京東“聯姻”，引入更多線上流量，優化3C供應鏈和物流系統，但合作也并沒有帶來太多的流量傾斜。國美不得不選擇最難的路： 全力布局即時零售，并以輕資產的方式嘗試所有的零售產業風口。

但在各個風口巨頭都爭先布局的背景下，深陷泥潭的國美想要靠一己之力，從巨頭口中成功“奪食”，恐怕十分困難。

如今，國美或許更應該深化與互聯網巨頭的合作，謀求喘息。只是擺在國美面前的難題是，如今國美電器核心旗艦店不斷關閉，京東等電商平臺在線下加快拓展零售網點，面對互聯網巨頭下場，國美如何在守住線下基本盤的同時，向線上走去。