硅谷AI獨(dú)角獸，陷入補(bǔ)貼混戰(zhàn)

前幾天，國外AI公司突然開始“瘋狂補(bǔ)貼”。

谷歌給美國學(xué)生免費(fèi)提供15個(gè)月的Gemini Advanced，價(jià)值約300美元；消息傳到國內(nèi)后，不少朋友問我怎么搞到國外郵箱，這事兒，讓我覺得挺不可思議。

還沒等我反應(yīng)過來，Perplexity前兩天也搞了個(gè)活動(dòng)，用兌換碼換會(huì)員；Cursor也加入了戰(zhàn)局，給全球在校學(xué)生提供免費(fèi)的Pro會(huì)員服務(wù)。

這些看似“慷慨”的行為，真在做公益嗎？背后有什么商業(yè)算計(jì)？在我看來，這是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)的增長游戲。

The Information消息，Perplexity 2024年的營收為6800萬美元，但折扣和促銷活動(dòng)消耗了近一半的訂閱銷售收入，導(dǎo)致凈收入大幅縮水。

這看起來像一筆虧本買賣， 但他不是為了賺錢，而是在講故事。

講什么故事？

ARR （Annual Recurring Revenue） ，年度經(jīng)常性收入。它是SaaS公司最核心的估值指標(biāo)，也是AI創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)最重要的“數(shù)字武器”，因?yàn)橥顿Y人喜歡用ARR乘以一個(gè)倍數(shù)來給公司估值。

比如一家AI公司的ARR是1億美元，行業(yè)平均倍數(shù)是20倍，那它的估值就能做到20億美元。哪怕它實(shí)際虧損嚴(yán)重，只要ARR在增長，故事就還能繼續(xù)講下去。

所以，對(duì)Perplexity來說， 補(bǔ)貼成了最直接的ARR放大器 ；你送一年會(huì)員，用戶看起來是付費(fèi)了，系統(tǒng)自動(dòng)記成12個(gè)月的ARR。

但其實(shí)這家公司一分錢沒賺，只是做了一次財(cái)務(wù)包裝。

對(duì)投資人來說，只要賬面好看，短期內(nèi)的故事就有說服力，這也解釋了為什么Perplexity的估值能在一年內(nèi)從5億美元漲到140億美元。

不是它日活暴漲，也不是因?yàn)樗夹g(shù)突飛猛進(jìn)，而是它用補(bǔ)貼換來了更多“付費(fèi)用戶”，進(jìn)而拉高了ARR。

但這種模式有個(gè)致命缺陷： 一旦停止補(bǔ)貼，增長就會(huì)斷崖式下跌。 這就形成了一個(gè)死循環(huán)：

不補(bǔ)貼導(dǎo)致用戶流失、ARR下滑、下一輪融資困難、估值崩盤。所以，這家AI公司不斷加碼補(bǔ)貼，甚至開始打價(jià)格戰(zhàn)。

那OpenAI呢？它也需要估值嗎？不。在我看來，它在搶時(shí)間，搶下一輪融資的時(shí)間、搶估值還能維持的時(shí)間、搶市場(chǎng)意識(shí)到它們“虛胖”前的時(shí)間。

什么是虛胖？

簡單來說，用短期補(bǔ)貼撐起來的ARR，是看似強(qiáng)壯、實(shí)則脆弱的增長假象。說到底，這是一場(chǎng)關(guān)于生存的焦慮。

當(dāng)整個(gè)國外AI企業(yè)都陷入“增長即正義”的敘事中，誰都不敢停下腳步。哪怕前方懸崖，也得先跳下去再說。

這就是AI獨(dú)角獸們的現(xiàn)實(shí)困境： 不是不想盈利，而是不敢盈利。

一旦開始追求真實(shí)利潤，就意味著要砍掉大量低效補(bǔ)貼，也就意味著ARR下降、估值承壓、資本信心動(dòng)搖。

所以，現(xiàn)在你知道，為什么它們要瘋狂發(fā)兌換碼、送年費(fèi)會(huì)員了吧？不是福利，而是一種財(cái)務(wù)操作，一種資本博弈，大家都陷入了囚徒困境。

你有沒有想過這個(gè)問題：為什么像OpenAI、谷歌這樣根本不差錢的大廠，也加入了這場(chǎng)瘋狂的補(bǔ)貼戰(zhàn)？它們圖什么？

在我看來，答案很明確： 不是為了增長，而是為了控制。

控制誰？ 控制未來的用戶習(xí)慣，控制高價(jià)值訓(xùn)練數(shù)據(jù)的來源，控制創(chuàng)業(yè)公司的生存空間。 換句話說，這可能是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)的“生態(tài)絞殺”。

不信你看谷歌的打法。

Gemini Advanced學(xué)生計(jì)劃不僅免費(fèi)15個(gè)月，還附帶2TB云存儲(chǔ)、NotebookLM等一系列工具。你用得越多，就越離不開谷歌全家桶——搜索、文檔、郵箱、日歷、云盤……最后哪兒都去不了。

這跟蘋果做法一樣：AirDrop、iCloud、Apple Music……先給你一點(diǎn)甜頭，慢慢把你綁死在系統(tǒng)里。

所以，看似是教育投入，實(shí)則是在下一盤大棋。這里面有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

第一， 鎖定未來的知識(shí)工作者。 學(xué)生是未來的程序員、設(shè)計(jì)師、研究員、產(chǎn)品經(jīng)理……

他們現(xiàn)在用Gemini寫論文、做實(shí)驗(yàn)、查資料，將來就很可能繼續(xù)用它做決策、寫代碼、搞研究。一旦形成依賴，遷移成本極高。

第二， 收割高質(zhì)量訓(xùn)練數(shù)據(jù)。 學(xué)生群體的問題更復(fù)雜、場(chǎng)景有很多，這對(duì)提升模型推理能力至關(guān)重要。與其讓這些數(shù)據(jù)流向創(chuàng)業(yè)公司，不如自己先“養(yǎng)熟”用戶，順便收集他們的交互行為。

第三， 擠壓Perplexity們的生存空間。 當(dāng)學(xué)生習(xí)慣了Gemini的搜索方式、文檔整合能力和跨平臺(tái)聯(lián)動(dòng)體驗(yàn)，還有多少人會(huì)愿意付費(fèi)去試用一個(gè)功能相似但生態(tài)割裂的產(chǎn)品？

再來看OpenAI。它推出的Team版會(huì)員首月僅需1美元，最多支持五人團(tuán)隊(duì)使用。這不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是在提前卡位企業(yè)市場(chǎng)。

它的算盤很清楚：用極低門檻讓初創(chuàng)公司或小團(tuán)隊(duì)先用起來；等他們把工作流程嵌入GPT接口、Chatbot、API后，再逐步提價(jià)；到時(shí)候想換系統(tǒng)？代價(jià)太大，只能認(rèn)栽。

這才是真正的“陽謀”： 用補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶依賴，用依賴構(gòu)建生態(tài)壁壘，用生態(tài)封鎖創(chuàng)業(yè)公司的上升通道。

最主要的一點(diǎn)是，這種補(bǔ)貼是可持續(xù)的。

谷歌有云服務(wù)利潤反哺，微軟能為OpenAI輸血， 它們不是在“燒錢”，而是在“種樹”，今天埋下種子，明天就能收獲果實(shí)。

相比之下，Perplexity在2025年5月的搜索查詢量達(dá)到了7.8億次，環(huán)比增長超過20%；按31天計(jì)算，Perplexity的日均查詢量約為2516萬次。

ChatGPT的周活躍用戶數(shù)達(dá)到1億，如果按平均每個(gè)用戶每天進(jìn)行多次查詢計(jì)算，其日查詢量確實(shí)可能遠(yuǎn)高于Perplexity。

Perplexity沒有底層模型，也沒有生態(tài)支撐，只能靠短期促銷維持?jǐn)?shù)字繁榮。

所以，這是現(xiàn)實(shí)：拔地而起的創(chuàng)業(yè)公司 （如Perplexity） ，試圖從巨頭的圍剿中找到一條生路，但很難。

Perplexity曾對(duì)外承諾：我們永遠(yuǎn)不會(huì)做廣告。

但從去年開始，它就在躍躍欲試；從“干凈搜索”的理想主義，到向現(xiàn)實(shí)低頭的商業(yè)化妥協(xié)，Perplexity的這一步，暴露AI創(chuàng)業(yè)公司一個(gè)根本性難題： 用戶增長不等于護(hù)城河。

甚至可以說，當(dāng)用戶不是因?yàn)楫a(chǎn)品不可替代而來，而是因?yàn)椤把蛎倍鴣恚撬麄儙淼木筒皇莾r(jià)值，而是風(fēng)險(xiǎn)。

雖然現(xiàn)在它送會(huì)員可以吸引很多人，但這些用戶真的會(huì)留下來嗎？它們真的愿意為產(chǎn)品本身買單嗎？答案是不確定的。

做過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人應(yīng)該都知道，一旦停止補(bǔ)貼，用戶流失率就會(huì)飆升；為了阻止這種情況發(fā)生，Perplexity只能引入廣告、降低體驗(yàn)、犧牲初心。

這就像一家餐廳為了招攬顧客打折半年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沒人真喜歡它的菜。

還有一點(diǎn)， “薅羊毛”用戶還可能污染訓(xùn)練數(shù)據(jù)。 一些人用兌換碼白嫖后，頻繁進(jìn)行低質(zhì)量查詢、濫用API接口，甚至故意制造噪聲數(shù)據(jù)，這對(duì)模型優(yōu)化毫無幫助，反而增加了運(yùn)營成本。

在我看來，Cursor也面臨同樣的問題。

這家主打“AI編程助手”的公司，也在通過免費(fèi)Pro會(huì)員爭(zhēng)奪全球在校學(xué)生，它的目的是提前卡位開發(fā)者市場(chǎng)，但也同樣面臨一個(gè)問題：

當(dāng)GitHub Copilot也開始降價(jià)、開放功能時(shí)，Cursor拿什么跟人家拼？

底層模型來自O(shè)penAI、代碼補(bǔ)全能力趨同、界面交互差異不大……最終競(jìng)爭(zhēng)還是會(huì)滑向價(jià)格戰(zhàn)。這就是工具型AI產(chǎn)品的致命弱點(diǎn)：

沒有技術(shù)壁壘，也沒有場(chǎng)景縱深，更沒有生態(tài)綁定 ；做得好一點(diǎn)，別人就能抄得快一點(diǎn)；漲個(gè)價(jià)，用戶立刻跑路，你說你是“生產(chǎn)力工具”，但用戶只把你當(dāng)成“臨時(shí)插件”。

這種背景下的用戶增長，更像是一場(chǎng)幻覺，它掩蓋了產(chǎn)品真正的短板： 沒有差異化，就沒有定價(jià)權(quán)；沒有定價(jià)權(quán)，就沒有生存空間。

所以問題來了：如果用戶不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身而來，那你到底是在積累資產(chǎn)，還是在制造負(fù)債？

我覺得，對(duì)大多數(shù)AI創(chuàng)業(yè)公司來說，這個(gè)問題的答案會(huì)越來越清晰：沒有護(hù)城河的增長，只是泡沫的另一種說法。

寫到這，我想到當(dāng)年滴滴、快的打補(bǔ)貼戰(zhàn)時(shí)，有人調(diào)侃的畫面：全國人民都在打車，司機(jī)比乘客還多。

現(xiàn)在回頭看，那時(shí)的高光時(shí)刻，更像洗牌前夜的狂歡，今天AI行業(yè)正在上演同樣的劇本，問題是，這場(chǎng)戰(zhàn)，什么時(shí)候結(jié)束？誰會(huì)笑到最后？

我不知道，但能從歷史脈絡(luò)中，找到異曲同工之處。

先看網(wǎng)約車，2014年滴滴和快的大戰(zhàn)，燒錢換增長，最終以合并告終；用戶習(xí)慣平臺(tái)補(bǔ)貼，一旦停止，使用率大幅下降。 于是平臺(tái)開始漲價(jià)，服務(wù)縮水，司機(jī)抽成增加，這就是典型的“后補(bǔ)貼時(shí)代”。

再看外賣。

美團(tuán)和餓了么也曾大打價(jià)格戰(zhàn)，最終美團(tuán)勝出，形成了區(qū)域性壟斷；如今外賣費(fèi)貴了，紅包少了，但用戶還是得點(diǎn)，因?yàn)闆]有更好的選擇。

回到AI行業(yè)，這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)也終將迎來結(jié)局。只是這一次，結(jié)局可能更殘酷。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，未來五年內(nèi)80%的AI初創(chuàng)公司可能會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)；那誰會(huì)活下來？誰會(huì)成為“下一個(gè)滴滴”？可以從三個(gè)維度判斷：

第一， 是否擁有不可替代的垂直場(chǎng)景？

比如：Midjourney在藝術(shù)生成領(lǐng)域建立了品牌認(rèn)知和技術(shù)門檻，即便停止補(bǔ)貼，依然有一批忠實(shí)用戶愿意為其創(chuàng)造力買單，這類公司最有可能獨(dú)立存活，甚至成長為新一代“AI原生應(yīng)用”的代表。

其二， 是否背靠生態(tài)巨頭？ 像微軟投資的Cursor、谷歌支持的Gemini，它們的補(bǔ)貼是為了卡位用戶、綁定生態(tài)，這類公司即使短期虧損，也能活得久一些。

如果一家初創(chuàng)公司，不能背靠生態(tài)，這意味著路很艱難。

還有一點(diǎn)，如果一家AI公司依賴OpenAI或Anthropic的模型API，那就很難建立真正的競(jìng)爭(zhēng)力；但如果它擁有自研模型、獨(dú)特訓(xùn)練方法或者專利技術(shù)，就更有談判籌碼，在并購中也可能獲得更高估值。

所以，未來終局，很可能有三種走向：

• 并購潮 ，大公司收割技術(shù)和用戶，構(gòu)建工具矩陣；

• 倒閉潮 ，缺乏差異化的小型AI公司逐漸退出市場(chǎng)；

• 最后 漲價(jià) ，市場(chǎng)格局穩(wěn)定后，會(huì)員費(fèi)暴漲，用戶成本回歸正常水平。

就像當(dāng)年網(wǎng)約車行業(yè)的漲價(jià)潮一樣，AI補(bǔ)貼退潮后的現(xiàn)實(shí)只會(huì)更冷酷，現(xiàn)在看是福利期，未來可能真要高價(jià)買單了。

國外的前車之鑒，也給中國市場(chǎng)一批AI公司起到了很好的警示作用。我覺得，國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新、和差異化打法，在主流敘事上，已經(jīng)找到了生存之道。

DeepSeek，它沒有選擇跟風(fēng)打價(jià)格戰(zhàn)，也沒有盲目追求ARR （年度經(jīng)常性收入） ，而是專注于垂直領(lǐng)域，比如醫(yī)療、法律這些高門檻、強(qiáng)專業(yè)性的行業(yè)，通過與產(chǎn)業(yè)端深度合作，構(gòu)建起自己的技術(shù)壁壘和用戶黏性。

問題是：其他AI公司，如何避開補(bǔ)貼陷阱，找到屬于自己的“第三條路”呢？

我覺得，第一， 別再迷信ARR那一套估值邏輯。

很多創(chuàng)業(yè)公司還在盯著ARR （Annual Recurring Revenue） 這個(gè)指標(biāo)不放，覺得只要付費(fèi)用戶多，估值就能漲。

與其關(guān)注這種短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不如看更真實(shí)、更可持續(xù)的指標(biāo)：比如日活 （DAU） 、月活 （MAU） 、開發(fā)者調(diào)用量、API請(qǐng)求量……這些數(shù)據(jù)更能反映產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值。

然后， 技術(shù)差異化才是破局的關(guān)鍵。

在國內(nèi)的AI圈，大模型遍地開花，各家都在推“全家桶”，看起來都差不多。但如果你仔細(xì)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)每家其實(shí)都有自己的差異化路徑。

百度的文心系列從基礎(chǔ)模型到任務(wù)模型再到行業(yè)模型，形成了完整的三級(jí)體系；阿里玩的是“閉源+開源”雙軌制、騰訊是實(shí)用主義路線，加上微信、QQ、游戲等龐大生態(tài)的支撐，它能快速落地具體業(yè)務(wù)。華為則以算力為底座，在金融、政務(wù)、制造等領(lǐng)域深度滲透，尤其擅長垂直場(chǎng)景定制。

這些企業(yè)告訴我們一個(gè)事實(shí)：技術(shù)可以通用，但落地必須垂直；模型可以相似，但生態(tài)必須獨(dú)特。

所以，當(dāng)大模型逐漸成為基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，中小企業(yè)就不得不思考一個(gè)問題：我們還能靠什么活下去？

答案可能是： 綁定生態(tài)，借勢(shì)發(fā)展新范式。

我覺得，與其單打獨(dú)斗，不如尋找一個(gè)有資源、有平臺(tái)、有生態(tài)的大哥，把自己嵌入進(jìn)去，成為產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵一環(huán)。這不是依附，這是共生。

以上觀點(diǎn)不是絕對(duì)現(xiàn)象，畢竟技術(shù)在進(jìn)步，范式也在改變、對(duì)中小公司來說，多項(xiàng)目級(jí)理解、多模型處理、多AI Agent能力會(huì)不會(huì)是新壁壘呢？

我還在持續(xù)觀望，你怎么看？

本文來自微信公眾號(hào)： 王智遠(yuǎn) （ID：Z201440） ，作者：王智遠(yuǎn)