回顧泡泡瑪特的“至暗時刻”

當下的泡泡瑪特，正處于其上市以來的第二個巔峰。核心 IP Labubu 風靡全球，公司的股價也從 2022 年的最低點大幅反彈，重新回到了資本市場的聚光燈下。

一切看起來都很好，正如同它剛上市時候一樣。那時泡泡瑪特也成了資本和輿論的寵兒， 直到 2022 年，它股價比起先前的最高點，下跌 90%。

在 先前的文章 里，我梳理了泡泡瑪特內在的商業模式。這次我想要再遠一點，要真正理解泡泡瑪特今天為何如此強大，不能只停留在那些光鮮的成果上，而是要回到它先前的低谷，回到被市場中“盲盒退潮”、“智商稅”等論調所包圍，幾乎被徹底拋棄的那個“至暗時刻”。

這種從“瀕死”到“重生”的 V 型反轉，無法用常規的商業周期來完全解釋。要理解它，我們需要引入一個更根本的視角，來審視一個系統在面對沖擊時的不同反應。

有些系統是脆弱的，如同一個瓷杯，在壓力下會直接碎裂。有些系統是強韌的，如同一個石塊，能抵抗沖擊，但自身不會發生改變。而另一些系統，則是反脆弱的。它們像傳說中的九頭蛇，在砍掉一個頭后，能長出兩個新頭。 它們不僅能抵抗混亂，還能從混亂和不確定性中汲取能量，變得更強大。

2022 年之前的泡泡瑪特，就是一個設計精美、但在特定壓力下不堪一擊的“瓷杯”，其商業模式存在著深刻的脆弱性。

它在經歷幾乎致命的危機后，通過一系列深刻的調整， 逐漸為自身建立起了更強的反脆弱性。正是這種新的系統特性，才讓它有能力抓住 Labubu 的全球機遇，并從這場巨大的不確定性中獲益。

精致而脆弱的泡泡瑪特

2022 年之前的泡泡瑪特，其商業模式建立在兩個核心支柱之上： 頭部IP的持續成功，和中國內地市場的持續增長。 這個模式在順境時表現出很高的效率，但也因此，當任何一個支柱受到沖擊時，整個系統便會表現出巨大的脆弱性。

從商業決策上看，一家公司將資源集中在回報最高、風險最低的事情上，是完全理性的。泡泡瑪特當時正是這么做的。

它將資源高度集中于 Molly 等少數幾個被驗證過成功的頭部IP。這在短期內最大化了公司的利潤和增長速度。但這種“優化”的代價，是 犧牲了IP矩陣的多樣性 。整個系統變得高度依賴少數幾個IP的生命周期，一旦這些IP的增長因審美疲勞或潮流變化而自然放緩，系統便會立刻失去動力。當時，市場和投資者對“下一個Molly在哪里”的普遍焦慮，已經反映了對這種脆弱性的擔憂 。

而且，泡泡瑪特當時的市場高度集中于中國內地。自然，中國內地是全球增長最快、最熟悉的消費市場，將所有資源投入于此，是實現規模化最快的路徑。其早期的海外業務，主要采用無法直接觸達消費者的批發模式 （ToB） ，這并非真正的全球化，而只是產品出口。這種選擇，使得公司的絕大部分收入和利潤，都系于單一市場的健康狀況之上，形成了巨大的集中性風險。

一個脆弱的系統，最害怕的就是無法預測的、沖擊力巨大的“黑天鵝”事件。2022年，這個事件到來了。

這一年，系統的兩個脆弱點同時受到了沖擊。在 IP 端，新的、Molly 量級的超級IP并未如期出現，舊有 IP 的增長動力開始減弱。在市場端，疫情相關政策，直接抑制了其核心的國內消費市場。

沖擊的后果是連鎖性的、災難性的。

疫情導致大量線下門店暫停營業。 2022 年，上海在 4—5 月累計關閉了 42 家門店，基本上 2 個月門店都是處于關閉的狀態；北京的關店則是動態的過程，北京總共有 46 家門店，5 月份只有 12 家店完全沒關過，剩下的店陸續都有關停的狀態。

庫存危機也開始爆發。 2021 年，泡泡瑪特基于樂觀預期和對供應鏈緊張的擔憂，已經向上游工廠下達了超量訂單。然而需求凍結和供給過量相疊加，導致了嚴重的庫存積壓。

年報數據顯示，泡泡瑪特在 2021 年末的存貨，從2020年末的 2.25 億元增長至 7.89 億元，存貨周轉天數也從 2020 年的 78 天增加到 128 天。2022 年二季度的經營狀況，讓清理庫存更慢，而且也產生了新的庫存。

為了回籠資金，公司不得不進行打折促銷 （如“福袋”活動） ，這直接導致其毛利率在 2022 年大幅下滑 4 個百分點 。 而且福袋雖然便宜，但也增加了消費者買到不喜歡 IP 產品的概率， 導致泡泡瑪特 IP 價值感的降低。

這無異于飲鴆止渴，泡泡瑪特也在 2022 年 7 月暫停了這一措施。

兩個支柱都面臨沖擊。股價暴跌 90%，正是資本市場對這個被證明是脆弱的舊系統，所投下的不信任票。這個系統無法在這種非預期的壓力下維持穩定，它崩潰了。

尋找不脆弱的出路

一個脆弱的系統在崩潰后，通常有兩種選擇：在原有路徑上修修補補，或者徹底改變系統底層的邏輯。泡泡瑪特選擇了后者。它之后的所有調整，其核心目標，便是建立“反脆弱性”。

一個具備反脆弱性的系統，通常擁有大量的可選性。 這意味著它會進行許多低成本的嘗試，每一次嘗試失敗的損失有限，但成功的收益可能是巨大的，這在風險投資領域也被稱為“ 非對稱收益” 。

泡泡瑪特對產品部門的改組，正是從追求“最優解”到創造“可選性”的實踐。根據其CEO王寧的采訪，公司調整前的“大中臺”式產品部門，是一個為“最優解”而生的、高度計劃性的系統。它圍繞著被驗證成功的核心IP，進行提前12個月的規劃，所有衍生品都是作為核心系列的附屬而存在。這個系統在執行確定性任務時是高效的，但在探索不確定性時，則顯得僵化和無力。

危機后的調整，徹底打破了這個體系。公司將大部門拆散，重組成多個按品類劃分的、擁有獨立產品企劃和設計能力的“產品工作室”，如“毛絨組”、“MEGA產品組”等。

這相當于在公司內部，從一個大的“中央計劃”，變成了幾十個并行的“小型實驗”。每一個工作室都在進行著低成本的創新，絕大多數可能會失敗，但只要有一個成功，其回報就足以覆蓋所有成本。這正是“可選性”的精髓。

反脆弱的系統，還需要主動地將自己暴露在更多樣的環境中，以接觸更多有益的隨機性。 泡泡瑪特的全球化 DTC 轉型，正是從“規避隨機性”到“擁抱隨機性”的轉變。

其早期的 ToB 批發模式，本質上是通過經銷商來過濾和規避海外市場的復雜性和不確定性。品牌方很安全，但代價是失去了接觸真實市場和捕捉意外機會的可能。

而 DTC 模式，則是主動擁抱這種隨機性。公司不再依賴少數幾個海外經銷商，而是通過在全球范圍內開設直營店和線上渠道，直接面對數十個不同文化背景的市場。

這個全球化的 DTC 網絡，成為了公司接觸隨機性的傳感器。 一個潮流的火花，可能在巴黎、東京，或者曼谷的任何一家店里被點燃。公司能第一時間捕捉到這些信號，并迅速做出反應。其海外門店數量從 2021 年底的 7 家，增長至 2023 年底的 80 家，正是其擁抱隨機性決心的體現。

同時，公司還通過深度的本地化運營來增加接觸有益隨機性的概率，例如在日本推出“Labubu 招財貓”限定款，在加拿大推出楓葉主題款等。這些動作，都大大增加了它在某個區域市場，遇到“正面黑天鵝”事件的機會。

接住時代饋贈

泡泡瑪特在內部和外部進行的調整， 最終讓它有能力，去迎接一個無法被預測的巨大機遇。 Labubu在海外的爆火，可以被看作一次“正面黑天鵝”事件。它無法被策劃，也無法被計劃，但其帶來的收益是巨大的。

這次“正面黑天鵝”事件的發生，需要一個獨特的環境。 這個環境，就是東南亞市場。 東南亞地區擁有龐大且高度參與的年輕社交媒體用戶群，并且早已是 K-Pop 文化向全球輻射的戰略樞紐，這使其成為一個完美的潮流“放大器”。

2024 年，當泰國籍的全球流行歌手 BLACKPINK 的 Lisa，被拍到在她的手袋上懸掛了一個 Labubu 的毛絨掛件時，這個不可預測的、高影響力的“黑天鵝”事件發生了 。在 Lisa 巨大的個人影響力，和東南亞高效的社交媒體傳播網絡的雙重作用下，Labubu 的熱度在泰國被瞬間點燃，并迅速席卷全球，引發了一場始料未及的購買狂潮。

泡泡瑪特的成功，不在于它“策劃”了這次爆火，而在于它通過之前的調整，讓自己做好了“準備”，從而能夠捕獲并利用這次機遇。這種準備，體現在兩個層面：

產品已經準備好了。 正是因為公司向內調整所創造的“可選性”，才孵化出了 Labubu 搪膠毛絨這個極具潛力的創新產品。

這個產品跳出了傳統 PVC 盲盒的范疇，兼具玩具和時尚配飾的雙重屬性，使其能夠完美地契合這次事件。如果公司依然停留在舊的、僵化的產品開發體系中，當這個機會出現時，它的手中可能根本沒有這樣一張合適的“牌”可打。

網絡已經準備好了。 公司向外調整所建立的全球化 DTC 網絡，使其具備了捕捉和放大這個偶然事件的能力。

當熱點在泰國出現后，泡泡瑪特可以通過其在東南亞乃至全球的直營渠道，迅速地進行營銷推廣、調集庫存和組織銷售，將一次區域性的偶然事件，有效地轉化為全球性的商業成功。

我們可以做一個思想實驗：如果 2022 年的危機沒有發生，那個依舊“脆弱”的泡泡瑪特，在面對同一個 Lisa 事件時，會發生什么？

答案很可能是，它會錯失這個機會。首先，其僵化的產品體系，大概率沒有孵化出Labubu毛絨掛件這個“非標”產品。其次，即便碰巧有這個產品，其依賴批發的海外模式，也無法進行快速、精準的市場反應。等到經銷商慢悠悠地訂貨、鋪貨，熱度早已消散。

一個依然脆弱的系統，在面對這種突如其來的巨大需求時，很可能會因供應鏈無法應對而陷入混亂，最終錯失機會。 而一個具備反脆弱性的系統，則能從這種巨大的、突發的好運中，獲得不成比例的巨大收益。

先前的危機，迫使泡泡瑪特提前建立了這個更具反脆弱性的系統。這個系統，才是它能接住時代好運的根本原因。

新的脆弱

泡泡瑪特通過構建一個反脆弱的系統，成功捕獲了 Labubu 全球爆火這只“正面黑天鵝”。 但這個成功本身，又將 Labubu 這個產品，推入了一種全新的、也同樣深刻的脆弱性之中。 這種脆弱性，來源于它從一個“潮玩 IP”，變成了一個“時尚單品”。

在 先前的文章 中，我曾經提起這一轉變如何讓先前運作良好的價值鏈條面臨失控。歸根結底， 這種失控，源于泡泡瑪特價值錨點的轉移。

一個產品或品牌的價值，需要有一個“錨點”來支撐。

在成為時尚單品之前，Labubu 的價值錨點，是其內生的IP文化。它的價值，由其設計師的故事、角色的設定，以及核心粉絲圈的文化認同來共同定義。這個錨點是穩固的、有韌性的。

但在成為時尚單品之后，其價值錨點，迅速轉移到了 外生的時尚潮流 。它的價值，不再由其自身決定，而是由大眾媒體的曝光度、KOL 的佩戴與否，以及社交網絡上的話題熱度來定義。這個新的錨點，是極其不穩定的，因為潮流瞬息萬變。

價值錨點的轉移，直接導致了其需求基礎的根本性改變。

Labubu 的購買者，已經從少數的“愛好者”，泛化為大量的“追隨者”。愛好者的需求，是基于對 IP 本身的情感連接，這種需求是持續的。而追隨者的需求，是基于對潮流熱點的追逐，這種需求是短暫的、游牧式的。

一旦時尚的風向改變，這部分構成了需求主體的“追隨者”，會立刻拋棄 Labubu，去追逐下一個熱點。這可能導致其市場需求，在短時間內瞬間崩塌。

時尚的本質，就是“可拋棄性”。

一個東西之所以成為時尚，就是因為它新、因為它與眾不同。而為了讓新的東西不斷地出現，舊的時尚就必須不斷地被拋棄、被定義為“過時”。成為時尚單品，就意味著你已經被貼上了一個無形的保質期標簽。這與泡泡瑪特希望將 IP 打造成穿越周期的文化符號的目標，是根本性矛盾的。

我們可以看到一個悖論：泡泡瑪特通過一個反脆弱的系統，創造出了一個注定脆弱的產品神話。?

2022 年的危機，沒有摧毀這家公司，反而暴露了其舊有模式的致命缺陷，并迫使其進行了一次深刻的、成功的系統進化。

然而，這個更強大的、反脆弱的系統，其第一個偉大的成果——Labubu 的全球熱潮——本身，卻又是一個極其脆弱的時尚泡沫。公司通過建立一個反脆弱的商業系統，卻創造出了一個極其脆弱的文化產品。

這便是泡泡瑪特當前面臨的，最核心的、也最具諷刺性的困境。

它過去面臨的挑戰，是如何在一個可控的環境里，創造出一個“爆款”。而它現在面臨的挑戰， 是如何在一個失控的環境里，為一個已經“過火”的爆款，進行降溫和續命。 前一個問題，考驗的是創造力；后一個問題，考驗的是控制力，甚至是破壞力。

因此，泡泡瑪特的故事，或許并未真正走向一個結局。它只是從一個關于“如何生存”的故事，進入到了一個關于“ 如何與自己的巨大成功共存” 的、更復雜的故事之中。

本文來自微信公眾號： 灑家君澤 ，作者：灑家君澤