無人機帝國將星譜：四大名捕的崛起、打仗與裂變

江湖兒女，最重“實力”二字。

大疆昔年以RoboMaster為號，廣發英雄帖，培育青年才俊。

今日大疆系創業者遍布九州，恰似桃花島弟子“出門便是一派宗師”。

只是不知當Frank深夜獨坐大疆“聽濤閣”，望見各地名目招牌時，是否會捻須輕笑：

“善！這江湖，終究是我大疆的江湖。”

01 草莽

2012年之前的大疆，還是一家在深圳民房里搗鼓飛控技術的小公司。

那時的辦公室里，工程師們圍著一臺四軸飛行器原型機爭論不休，“精靈”這個概念在他們腦海中還只是個模糊的輪廓。沒人能想到，這個看似玩具的飛行器會在年底掀起一場消費級無人機的革命。

那年冬天，精靈1代橫空出世。首批產品剛上架就被搶購一空，連倉庫管理員都傻了眼。趙濤作為產品經理，帶著團隊連夜趕工，卻依然供不應求。這場意外的熱銷，讓大疆意識到他們無意中打開了一個新市場的大門。

在研發中心，周谷越正帶領團隊攻克視覺導航技術。

這個后來被證明具有戰略意義的項目，整整耗費了四年光陰。2016年春天，當精靈4帶著完美的視覺避障系統亮相時，整個行業為之震動。這項突破不僅讓大疆坐穩了行業龍頭的位置，更讓周谷越站上了廣東省科技創新獎的領獎臺——這個獎項后來的獲得者，是抗疫英雄鐘南山院士。

技術突破的背后，是無數次推倒重來的艱辛。

最初，團隊瞄準的是好萊塢電影級的大型航拍設備，設計圖紙上都是手機大小的模塊。但隨著精靈系列的熱銷，2014年，下半年，大疆決定一一轉向更艱難的小型化路線。

當無人機尺寸縮小后，整個系統的平衡被徹底打破——傳感器價格便宜了，可處理器的算力也跟著縮水；動力系統輕量化后，推重比也會下降；更棘手的是，原先在大飛機上可以忽略不計的控制誤差，到了小飛機上就會被放大成致命缺陷。這一連串的連鎖反應，把小飛機的研發逼進了死胡同。

為了最大程度保障續航時間，精靈系列本就不大的機身空間中有七八成都留給了電池，剩余部分留給電路板的空間只有護照大小，除了相機系統，機械嵌入式、視覺導航、通信、能源管理全得塞在這塊板子上，堪比螺螄殼里做道場。

這直接導致原有的技術方案廢棄了。

在那個深度神經網絡剛剛興起的時代，專用的視覺計算芯片尚未成熟，市場可選擇的高算力芯片屈指可數，無論TI集成ARM和DSP雙架構的OMAP，還是Altera集成ARM硬核的SoC FPGA，或者NVidia在2014年初發布的嵌入式GPU Tegra K1，這些“大塊頭”芯片根本塞不進精靈的緊湊機身。

于是，一場全球范圍內的芯片搜尋行動悄然展開。從歐美大廠到亞洲新銳，團隊幾乎把所有可能的方案都翻了個底朝天。就在山窮水盡之際，Google在2014年初發布的Tango項目提供了關鍵線索。

這是Google X實驗室（現為Google Research）孵化的一個Moonshot項目——Project Tango。他們開發了一款搭載特殊模塊的智能手機，通過集成深度攝像頭、運動追蹤傳感器和定制處理器，實現了前所未有的空間感知能力。這個系統能夠實時掃描并重建室內三維環境，其核心算法已經內置了SLAM（即時定位與地圖構建）、3D建模等前沿技術，讓手機第一次真正“看懂”了周圍的世界。

這與周谷越團隊的訴求不謀而合。順著這條線，他們找到了為其提供芯片支持的公司一一Movidius。

為了不錯過潛在的救命稻草，王銘鈺和周谷越親赴加州考察Movidius，很快發現Movidius的芯片幾乎是當時的唯一選擇。對方的芯片采用了PoP封裝技術，把DDR內存直接集成在芯片上，定位就是手機協處理器，封裝非常緊湊，夠小夠省電還能算。但它也有很多問題，算力以VLIW DSP為主，傳統RISC核心很少且性能較弱，編譯工具鏈不成熟，甚至有一個USB口還不能用。

但別無選擇。Frank聽說后直接拍板：10美金能不能拿下？Movidius說夠嗆，但問有多少量，Frank直接說100萬臺起步。

這個回答在當時看來簡直瘋狂。2013年大疆的營收才七八個億，2014年雖然漲到二三十億，但消費級無人機的全球市場還沒被驗證，他們也不知道能搞多大。但大疆就是敢賭，還額外投了一筆錢把Movidius牢牢綁在自己的戰車上。

Movidius的反應同樣雷厲風行，他們立即把負責項目的華人高管Yuan Po提拔為副總裁，直接派他駐場大疆研發中心，有問題就現場解決。那是一段聯合開發的日子——編譯器出問題？Movidius的工程師現場修改；需要新功能？連夜加班實現；算法要優化？立即組織團隊攻關。

這場與時間的賽跑最終創造了奇跡：2014年底雙方開始接觸，2015年3月搞定了第一版原型，2016年1月實現量產，2016年3月正式發布，一經推出便迅速成為市場上的最強產品。

這只是開始。

2016年，精靈系列裂變為四大產品線：趙濤執掌專業級的“悟”Inspire，王銘鈺負責高端“精靈”Phantom，陶冶操盤中端“御”Mavic，周谷越則打造入門級“曉”Spark。

這便是大疆史上赫赫有名的“四大產品經理”時代。

邏輯很簡單：大疆在“精靈”系列上投入了巨大研發，用了4年（精靈1-4，2012--2016），就是在建立技術壁壘，實現市場壟斷。當精靈4問世時，就像在行業里投下了一顆“核彈”，接下來的關鍵是要“防止核擴散”。

02 F4

時勢造英雄。

四位年輕的產品經理，趙濤、王銘鈺、陶冶、周谷越，被推到了舞臺中央。

那時候的他們，稱得上籍籍無名，沒有硅谷或華爾街背景，也沒有顯赫的行業人脈，僅僅是從大疆的實驗室、車間和項目實戰中一步步爬上來的、“土生土長”的技術狂人。

趙濤，大疆機械嵌入式團隊出身。

哈工大碩士畢業，師從機器人專家朱曉蕊，加入時是大疆重組后的第7號員工。

那時候，大疆的飛控系統還在迭代XP3.1，趙濤負責機械嵌入式的迭代。沒有現成的方案，他就帶著團隊一點點調試，甚至自己焊電路板。2012年，他主導研發了筋斗云S800，大疆首款專業級六軸無人機，直接對標當時的高端市場。

“趙濤不是那種天馬行空的產品經理，但他極其嚴謹。”一位前同事回憶，他寫的代碼，別人很難挑出毛病。”

2013年起，他成為Inspire系列的產品經理，定位為面向專業影視航拍的高端機型。

王銘鈺，大疆相機團隊出身。

2012年，大疆的Phantom還只是個會飛的玩具，畫質粗糙，市場反響平平。

王銘鈺的加入改變了一切。

香港科技大學電子工程碩士畢業的他，一進來就組建了相機團隊。當時沒人覺得無人機能拍出好照片，但他們偏要試試。他主導研發的Phantom 2 Vision+首次實現了“飛拍一體”，畫質甚至能媲美部分專業設備。

紅杉資本合伙人邁克爾 ·莫里茨 (Michael Moritz)在他的文章里將大疆精靈Phantom 2 Vision比作飛行著的Apple II，有很多人也將大疆與剛創立時候的蘋果公司相比。

2013年起，王銘鈺成為Phantom系列的產品經理。由于王銘鈺同時承擔了很多研發管理工作，Phantom系列的部分產品工作由相機部出身的丘華良承擔。

陶冶，大疆動力團隊出身。

陶冶的履歷看起來并不像典型的產品經理——中科大本科，德國康斯坦茨大學流體力學博士，但實際卻是一個徹頭徹底的技術極客，常年混跡于航模圈和其他DIY圈，回國后便一頭扎進了大疆的動力系統研發。

“他很少拋頭露面，但對產品的理解極其精準。”一位前下屬評價。

2016年，大疆內部正在醞釀一款革命性產品——Mavic Pro，主打便攜折疊設計。當時行業普遍認為，小型化必然犧牲性能，站在風口浪尖的正是陶冶。

周谷越，大疆視覺導航團隊出身。

在四人當中，周谷越的技術履歷尤為亮眼。他早在高中時期就在機器人和信息競賽領域展露鋒芒，憑借優異成績進入哈爾濱工業大學，被譽為 “哈工大十年一遇的競賽天才”，哈工大在2009年亞太大學生機器人大賽（ROBOCON）奪冠，讓他進入香港科技大學李澤湘教授的視野，成了汪滔和王銘鈺的同門師弟。

2011年起，他港深兩地跑，最終全職加入大疆。當時，無人機避障還是個前沿課題，周谷越帶著團隊從零搭建算法，最終讓大疆的機器“看得見”障礙物。

2016年，他負責Spark（曉）產品線，這款主打手勢控制的迷你無人機，成為大疆試水AI交互的早期嘗試。

可以說，這四個年輕人的成長路徑，就是大疆選拔產品經理的標準一一最初他們都是某個技術模塊的負責人（機械嵌入式、相機、動力、視覺），隨后被推到跨部門協作的崗位上（功能代表），最終才能獨當一面（產品經理）。

這種模式的好處是：產品經理不僅懂市場，更懂技術細節。如有部門配合不力，產品經理底下都有人，自己的團隊能直接頂上，甚至影響相關人員的績效考核。因為在大疆，晉升和獎金都與跨部門協作直接掛鉤。

這種高強度、快節奏的成長環境，印證了業內流傳的“大疆一年，抵別處三年”的說法，絕非虛言。

03 打仗

當時全球航拍無人機市場的競爭格局已然明朗。

沒有任何廠商能與精靈系列正面競爭，其他玩家為了生存必須采取差異化競爭。

Freefly等云臺能力較強的公司選擇做專業航拍，整機系統能力較完善的昊翔（YUNEEC）與運動相機巨頭GoPro選擇在￥7000的價位布局不帶避障功能的產品，而飛控基礎扎實的零度與供應鏈優勢明顯的小米，則選擇在更親民的價位定義短距航拍產品。

趙濤負責的專業級產品線從替代單反相機入手，推出了一系列與主流單反相機規格相近的相機云臺一體機，通過快拆接口裝載在Inspire上。

對于航拍而言，單反相機的屏幕和電池都是不必要的，緊湊的相機云臺一體機設計，可以在同等續航時間下大幅減小整機尺寸并降低產品成本。這使得只有云臺研發能力但缺少相機研發能力的公司無法跟進，只能眼睜睜得看著市場份額被大疆一步步蠶食。

陶冶負責的消費級產品線從便攜設計入手，嘗試了多種不同的折疊方案，最終收斂到經典的Mavic方案并得到了市場認可。GoPro也在同期推出了一款折疊無人機Karma，但上市16天就因為品質問題遭遇全球召回。

另一主要競爭對手昊翔，則憑借新品臺風Q500一度達成10萬臺以上的年出貨量，隨即遭到大疆的專利訴訟，后又折戟于公司管理層內斗。2016年9月，隨著Mavic Pro發布，其他廠商在同等價位上再無一戰之力。

周谷越負責的入門級產品線，準確說是3500元檔位產品線，是大疆進軍下沉市場的關鍵，也是差異化競爭的主戰場。除了零度和小米，嘗到甜頭的玩具無人機廠商和主打跟拍的零零無限（Hower Camera）也希望能在低端市場攪局。而這些競爭對手中，真正能對大疆構成威脅的只有零度和小米，作戰開始。

先說零度之戰。

2016年3月，大疆在完成旗艦產品精靈4的研發后，馬不停蹄地啟動了Spark項目。

這一決策的背后，是零度的強勢挑戰——其口袋無人機DOBBY計劃于2016年5月發布，主打輕便與低價，并計劃在8月全面鋪貨。

而且零度當時可是有高通撐腰的，不僅拿了投資，還得到了高通的參考設計和公版方案支持，高通甚至派團隊駐場，幫他們優化芯片性能，提升相機和智能功能。

零度的來勢洶洶讓大疆不得不加速應對。周谷越團隊面臨的核心問題是：如何在零度搶占市場先機的情況下，精準打擊對手的弱點？

于是，第一輪情報戰開始。

為摸清DOBBY的底牌，周谷越團隊采取了多線行動。

通過老師李澤湘牽線，親自帶隊前往高通總部，爭取到中國區的技術支持，并組建兩個嵌入式團隊，一組繼續按照原有方案開發Spark，另一組評估高通芯片方案，預判零度的技術路線。加上關鍵情報人員的支持，大疆徹底掌握了DOBBY的性能上限與成本結構，為后續市場策略奠定了基礎。

第二輪，市場心理戰，現貨狙擊。

大疆和零度的商業模式不同。大疆一直走的是囤貨路線，必須備足現貨才敢發布產品，確保一旦市場反響熱烈，能夠迅速滿足需求。

而零度走的是預售模式，先發布產品，觀察市場反應后再決定備貨量。也就是說，如果市場初期反饋熱烈，零度會增加備貨；反之，如果市場初期反饋不佳，零度會減少備貨。這種模式雖然靈活，但也意味著零度的決策高度依賴于市場情緒的初期表現，但市場情緒往往是變動的。

2016年8月，零度啟動線上線下渠道銷售，實際銷量不足預期的一半。庫存積壓導致資金鏈斷裂，債務過億，年底被迫裁員。

“預售模式最大的問題在于，它把決策權交給了不確定的市場初期反應。”一位供應鏈從業者分析，“如果客戶意愿有變化，企業根本來不及轉身。”

相比之下，周谷越這邊，眼看不容錯過的時間窗口，果斷決定：提前發布。

2017年5月24日23:30，紐約，大疆發布了其第一款掌上無人機“曉”Spark。這個時間點比行業預期的早了至少四個月。

“目標都不是規劃出來的，是執行出來的。”一位參與Spark項目的研發人員告訴雷峰網 (公眾號：雷峰網) ，“當時的情況是，機會窗口就在那里，我們必須抓住。”

“雖然我們可以把Spark做得更好，但到了那個點，你就得那么發布，時不我待。”上述研發人員說。

這場豪賭最終證明是正確的。Spark創造了消費級無人機市場的多個“首次”：

首次引入了人臉檢測功能：用戶只需將無人機放在手掌，檢測到人臉后即可自動解鎖并起飛。

首次實現完整手勢控制閉環：從雙擊電源鍵啟動，到手勢操控三維移動，再到拍照姿勢觸發拍攝，最后招手自動返航。

這些功能在2017年堪稱黑科技，在當時的演示中引發媒體驚嘆。憑借其革命性的交互體驗和技術突破，Spark也獲得了全球性的認可，被美國《時代》周刊評為“2017年度十大科技產品”第四名，與任天堂Switch和iPhone X等產品共同上榜。自來水似的報道加持，再配合大疆的現貨供應，Spark迅速搶占市場。

Spark的研發過程體現了大疆獨特的“戰時研發”機制：

核心團隊采用特戰小組模式，直接向最高層匯報；關鍵決策采用戰時速度，常規流程能省則省；供應鏈提前介入研發，確保量產可行性。

時至今日，這一戰依然是大疆的經典商業案例。

不少參與過這一戰的人對雷峰網感嘆，“現貨就是最好的營銷。消費者看到能立即買到，購買欲望會成倍放大。”“完美的產品永遠在實驗室里，能贏市場的產品必須在正確的時間出現在貨架上。”

這一戰，最終以零度轉型軍工，退出消費級市場而結束。

至于這場戰役中的關鍵人物——周谷越，這一戰，刷新了外界對他的刻板印象。

在Spark項目之前，周谷越在大疆內部一直被視為典型的“技術派”——深耕算法，專注研發。“但這次從產品定義、供應鏈戰術、再到上市節奏，他全都盤算到了。”

“他比我們想象中更懂商業博弈。”上述人士補充道，“特別是對零度商業模式的預判，幾乎分毫不差。”

第二仗是防御小米。

當時，大疆內部對小米進入低端機市場感到非常緊張。小米的成本控制能力很強，可能會把價格壓得很低。在此前的零度之戰中，大疆還沒有動用價格戰（零度DOBBY售價1899元，大疆Spark是3299元），而是依靠產品性能直接壓倒競爭對手。但在小米一戰中，策略必須變了。

這就是周谷越在大疆設立智能制造部的根本原因。

他親自點將，將最精銳的智能系統團隊整編制調撥過來，目標非常明確：用最低的成本，做出最高品質的產品。“低端市場是塊難啃的骨頭，大家都在拼價格。”周谷越坦言，“但大疆的策略很明確——我們可以降價，但絕不降技術標準。”

然而，要實現這個目標并不容易，特別是在智能制造這個全新領域，團隊面臨著巨大的知識空白。

2017年，陳亦倫的加入改變了這一局面。他擁有清華和密歇根兩所高校的電子工程背景，曾在全球500強企業伊頓公司擔任技術負責人，回國后又帶領景焱智能在集成電路測試設備領域取得突破。

進入大疆后，陳亦倫迅速開發了一套專為產品設計的機器識別算法庫。“這套算法庫的特點有點像OpenCV，但OpenCV更多是面向科研教育和開源的，對精度和可靠性的要求相對較低，我們是完全面向工業應用的。”陳亦倫表示。

但事情的發展并沒有按照最初的劇本走。小米的產品定義出現了問題，前兩版都沒有定義好，還沒到價格戰這一步，就自己掉鏈子了。

不過，智能制造策略本身是成功的。它把標準化和一致性做到了極致，屬于業內首創。此后，不僅在周谷越負責的低端線，其他產品線也都采用了這種智能制造模式。這等于大疆給自己建立了一個很強的護城河。

04 謝幕

2016年到2018年，大疆就像一臺永不停歇的戰爭機器，在無人機市場持續攻城略地。

辦公室里永遠彌漫著一種緊繃的氣氛，每個人都在為“消滅競爭對手”這個目標拼命。研發中心的燈光常常亮到凌晨，產品迭代的速度快得讓同行望塵莫及。

與此同時，大疆內部涌現出一批能力出眾的中層管理者。雖然核心決策仍掌握在四大產品經理手中，但具體執行已經逐步下放。有前大疆員工評價，那時候產品經理帶團隊，最重要的是讓每個人都成長起來，而不是自己沖在最前面。這種培養機制讓大疆的組織能力飛速提升。

可以說，那時候的大疆，有著獨特的“科技烏托邦”文化一一技術突破帶來產品創新，產品成功又反哺研發投入，形成一個完美的正向循環。

但仗總有打完的那天。

2018年下半年，無人機市場的競爭基本塵埃落定，大疆已經確立了絕對領先地位。沒有強勁對手的日子，反而讓公司陷入了新的困境。大疆開始推動管理改革。

這一時期，大疆甚至找了華為做咨詢，引入了IPD（集成產品開發）等流程；產線也逐漸收縮，Mavic成為絕對主力；四大產品經理時代落幕。

2019年，王銘鈺和趙濤離職；2020年，周谷越和陶冶離職。

有人總結，四大產品經理的起興其實反映了大疆的起興。他們走之前，大疆的組織方式更多依賴于這些精兵強將，每個人都有自己的招數；他們走之后，正在被IPD這樣的管理體系取代。

后四大產品經理時代，大疆已經穩穩站在百億級企業的臺階上。但要沖擊千億市值，這家無人機巨頭必須找到新的增長引擎——這也是大疆悄然布局車載業務的重要動因。

至于離開大疆后的四大產品經理，陶冶創立拓竹、王銘鈺創立Zuvi原里科技、趙濤低調未公開新動向，周谷越則選擇學術道路，成為清華大學求之科技首席科學家。

有熟悉他們的人評價，如果說大疆帶給了這四個人什么，就兩個字：信心。

“剛加入時，他們擠在民房里調試飛控板，從沒想過一家中國公司能在全球科技領域掀起巨浪。短短數年后，大疆竟成長為讓美國商務部都忌憚的科技巨頭。”

很少有人能像他們那樣，能親身參與并見證大疆從草根創業到行業壟斷的全過程。所以說，認知蛻變也好，時勢造英雄也好，他們都趕上了。所以現在，他們身上有種在大疆“特種兵訓練營”里淬煉出的底氣——見識過最殘酷的商戰，攻克過最難的技術壁壘，此后江湖路遠，自可從容應對。

有老友曾打趣他們：“你們就像金庸武俠里的主角，先是在門派里苦練基本功，等打通任督二脈后，突然發現天下武功不過如此。”

05 新戰場

至于老東家大疆，繼2020年告別四大產品經理后，終于迎來新的挑戰者——影石。

2025年6月，影石成功上市，成為大疆在手持設備領域最強勁的對手。

影石這幫人，從本科就開始創業，技術實力過硬，執行力更是沒得說，管理上這兩年也已漸入佳境。這個情況和當年的大疆極為相似，早年大疆選人的時候，就喜歡那些一講技術就兩眼放光的人，這些人技術上沒問題，至于管理能力，都是一場仗一場仗練出來的。

不過論體量，大疆還是穩壓一頭——2024年大疆營收突破500億，據知情人士透露，得益于Osmo Pocket的大爆發，今年預計能達到850-900億。而影石去年營收為55億。

熟悉大疆的人都知道，最討厭威脅，喜歡掌控全局。這場仗對公司來說，不僅是商業競爭，更是一個極大的信號，以后誰也再難碰大疆。

有人分析，這場硬仗可能會交給于云來打。90后，他在大疆體系里已經證明了自己的能力，在極飛上市的時候，他操刀打贏了那場仗。要是大疆的產品經理精神還在，于云加上大疆給的資源，這場仗贏面還是挺大的。

說到底，Frank始終是大疆最大的產品經理。

他最恐怖之處在于極其專注一一一旦某件事某個產品觸及到他的品味或興趣，他就會全身心投入，不會降低標準，別人也無法替代他完成。

在“機場”自動起降系統的研發中，他要求團隊進行長達2000小時的戶外暴曬測試，只為驗證設備在極端環境下的穩定性。這種近乎病態的細節把控，甚至延伸到產品包裝盒的阻尼系數——每個新包裝必須通過從1.2米高度墜落20次無破損的測試。再到RoboMaster、天空之城，都是如此。

但他同時構建了獨特的“技術民主”機制。比如“三無原則”（無預算上限、無時間限制、無失敗懲罰）形成特殊過濾器，留下兼具抗壓性與創造力的“特種兵式工程師”。以及大疆研發中心有一套立項制度：任何員工可提交產品方案，通過答辯即可獲得獨立預算和團隊。

這種“暴君式品控”與“開放式創新”的詭異融合，形成大疆特有的組織張力。而這，也促成了無論是大疆自己，還是從大疆出來的人，都有一個特點：能打仗。

以技術重構產業的野心，注定讓戰火永不熄滅。而且，他們還年輕，必須活在戰場上。

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