姚欣：冬天，更好地活著

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姚欣，PPTV創(chuàng)始人，藍馳創(chuàng)投投資合伙人，關(guān)注人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和無人駕駛等領(lǐng)域。

以下是姚欣在豐人院第5期分享整理。

主持人剛才簡單的介紹了我的經(jīng)歷：我創(chuàng)業(yè)十年，從天使輪、A輪、B輪、C輪、D輪、E輪到最后賣出，差不多七輪，最多的時候股東有18家，在18個投資人之間來回盤旋。十年間，最核心的合伙人團隊重構(gòu)了三次，早期的創(chuàng)始團隊建立、調(diào)整，后來又建立，再調(diào)整，每一次對自己都是非常重大的挑戰(zhàn)。我所處的視頻行業(yè)是過去十多年里互聯(lián)網(wǎng)圈中競爭非常激烈的行業(yè)，這個行業(yè)的平均死亡率是90%，能活到A輪、B輪的公司就已經(jīng)很少了。今天通過一些故事和三點建議跟各位展開分享。

一個價值1.5億元的故事

2008年是我創(chuàng)業(yè)的第四年。2007年上半年我們完成了B輪融資，領(lǐng)投方是硅谷非常著名的投資者DFJ，它領(lǐng)投我們2000多萬美金。那時候視頻行業(yè)經(jīng)過三四年的培養(yǎng)，進入競爭時代。一系列的資本、一系列優(yōu)秀的創(chuàng)始人都跳入這個行業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，2008年上半年整個視頻行業(yè)的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)站大概有150多家，其中有4、50家都拿到至少1000萬以上的融資，整個行業(yè)丟進去4、5億美金。我們是這40、50家中的一家，雖然我們比別人做得早一點，但毫無疑問整個市場進入了一片紅海。

2008年奧運會是一個很重要的時刻。我最早創(chuàng)業(yè)是因為自己喜歡體育賽事、喜歡看球，宿舍里沒有電視機，我就開發(fā)了PPLive這款軟件，做了一個風靡大學校園的應用。2008年的奧運會對我們來講非常重要：一方面是自己創(chuàng)業(yè)很有成就感的時刻，另一方面對行業(yè)競爭非常重要——抓熱點事件，奧運會是當年最熱點的。最開始的視頻行業(yè)早期流量差距不大，就20%左右。如果說誰能把奧運會的版權(quán)拿到，就有希望在兩三個月不到的時間里面翻兩三倍。即使奧運會結(jié)束了，預測流量也會提升50%以上，奧運會對我們來講是勝負手。北京奧運會在今天來看也是非常具有歷史性意義的時刻，這是第一次奧運會進行商業(yè)化網(wǎng)絡版權(quán)的運作。當年要買版權(quán)，央視給我們開了一個價，差不多2000多萬人民幣。現(xiàn)在看來不高，但在那時意味著什么？是4個月的凈現(xiàn)金流。版權(quán)最后只能一家拿到，拿到或不拿到都非常難受。

我經(jīng)常講CEO的真實決策往往是生和死之間，在“找死”和“等死”之間做選擇。我們當時面對這樣的選擇，最后還是咬牙拿下來了，這里有自己的判斷。當時情況很簡單，融資要看用戶規(guī)模，用戶規(guī)模高估值就高。2007年我們領(lǐng)先于競爭對手提前半年多時間完成了融資，所以我們覺得如果能夠在2008年繼續(xù)保持這樣的勢頭，會走得更好。

我們那時候也參與了很多大大小小的路演，當時投資人不像現(xiàn)在國內(nèi)這么豐富，特別是融完A輪、B輪，準備融C輪、D輪，單個融資規(guī)模要3000、4000萬美金左右，中國已經(jīng)適合的投資人了，只能出海，所以2008年我們到美國去融資。在硅谷著名的沙嶺街，每100米就是一大堆的VC在擺攤，那時候大家都對投資中國很有興趣，我操著半生不熟的英語去融資，經(jīng)過前期的鋪墊包括投資人介紹，還是蠻順利的，大概在一個星期就拿到三份TS。

2008年9月22日，貝爾斯登破產(chǎn)，再到雷曼兄弟倒閉，但9月份我們?nèi)ス韫葧r還沒有什么感覺，那里一切正常，該談融資、談夢想、談激情，還是一樣，但到后面就不一樣了。美國紅杉老板在2008年10月6號早上給所有投資的CEO發(fā)了個郵件，轉(zhuǎn)的是2000年的一封郵件（2000年是納斯達克泡沫破滅時）說時代改變了，好時光安息吧，你們不要再充滿任何的幻想，整個市場對投資的看法發(fā)生一次量的改變，這種改變不是階段性的，可能是長時間、永久性的改變。

我們在毫不知情的情況下就經(jīng)歷了這樣重大的改變，這個重大的改變對我們的影響是什么？我在9月份拿到的3份Term sheet一個月以后紛紛失效，這個失效是投資人毀約、直接放棄，乃至到最后一份Term sheet我們還收到了一筆違約金，雖然協(xié)議上沒有這樣的約定，但是投資人還是給了我們一些補償，因為前期做了盡調(diào)的準備等。

前三四年的時間我們被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變了。在那之前投資人說只要把用戶規(guī)模做大就好了，只要保持市場的領(lǐng)先就行了。但從那一天起投資人轉(zhuǎn)向了，首先是不投了，接下來對公司的看法也產(chǎn)生了變化。

那個時刻市場的競爭卻沒有停歇，畢竟有40、50家企業(yè)。PPTV是2004年創(chuàng)辦的，土豆2005年創(chuàng)辦，優(yōu)酷2006年創(chuàng)辦。我們比同行創(chuàng)辦的早，所以早期用戶成長比它們快，B輪融資也基本領(lǐng)先了半年時間，2007年中完成。看似同行比我們慢，結(jié)果卻成了它們的優(yōu)勢。融一輪資平均準備的時間是一年半到兩年，我們當時必須在下半年盡快融資，競爭對手剛剛在上半年融完資進入成長期，資金儲備比我們充足得多。那時候競爭很激烈，為了融資大家打口水仗。我們曾經(jīng)跟PPS干了一場仗，小規(guī)模的3Q大戰(zhàn)，在短短一個星期之內(nèi)讓對方流量損失20%。今天來看這都是很幼稚的行為：因為你沒有任何收獲，反而讓用戶對你不信任了。但那時候當我們受到壓力、外界變化時，都不是從自己身上找原因，而是從外界找原因，覺得是競爭對手用了不屑的手段。

攀登珠峰有一條南坡一條北坡，當我們自豪的時候，別人已經(jīng)登頂了。

當我們跟PPS打得如火如荼的時候，優(yōu)酷土豆在迅速超越我們，原因很簡單：一、資金儲備相對充裕；二、跨過了技術(shù)手段，給消費者解決問題。今天你能不能找到你的競爭對手是誰，這個很重要。我們往往認為同行就是競爭對手，其實不然。特別你是2C提供服務，消費者選擇誰是更大的威脅。我們當時沒意識，還繼續(xù)在那兒燒著錢對抗呢，一來二去面臨了更加嚴峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是什么？資金儲備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對外融資失敗后嘗試對內(nèi)融資，希望已有的投資人投資我們。

當時投資人給我們提了一個要求，能不能盡快實現(xiàn)公司盈虧平衡？我聽到這個要求的時候一震，半年前開董事會可不是這么說的，是誰能最快最大的成長。當時每個月的營收100多萬，每個月的消耗600、700萬。當收到董事會的要求，我第一反應是試試看，肯定要控制成本。大家都想怎么能減成本，把市場費用、推廣費用砍一砍，有所改善但沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制，當時人員成本占2/3以上，公司差不多250人。我們進行業(yè)績淘汰，11月底做了一次提前的績效考核和業(yè)績淘汰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點還很遠。

到了2008年12月底時看一下現(xiàn)金流，只剩兩個多月時間，過完春節(jié)基本就沒錢了，進入到千鈞一發(fā)的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關(guān)門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，從2、300人砍到不到150人，高管包括我在內(nèi)全部停止拿薪。

有人歸納創(chuàng)業(yè)公司的100種死法，一種很著名的是死亡螺旋曲線。這是指2008年的案例，兩家公司齊頭并進，面對市場競爭的時候，B公司比較老道，它在遇到市場重大風向點轉(zhuǎn)換的時候一步控制到位，A公司控制比較緩慢，犧牲了時間，犧牲了信心。

當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，你對自己抱有疑問“公司還能不能做起來”。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個零工作經(jīng)驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸了上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。

那時候很多負面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPLive不行，整個視頻行業(yè)都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望像2000年的那些公司一樣墜落。內(nèi)外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。這其實是你內(nèi)心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰(zhàn)，一切都向不好的境地發(fā)展著，同時還得面對公司現(xiàn)金流只有三個月了。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。怎么活下來？

往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣。

我當年給自己做考評，考評是C（C一檔屬于末位淘汰那一檔）。我向團隊做了一個深刻檢討：我個人的一系列問題，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗不足、對財務不重視，以及我想當然的認為“把公司做大、拿到錢就行了”，對外部資本的過渡依賴導致了公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。這是年輕創(chuàng)始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己，才把光環(huán)剝離掉，重新認識什么才是真正的創(chuàng)業(yè)？

但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅持把公司下去。當時我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了27、8歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。2008年冬天不像現(xiàn)在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。這個時刻你才能發(fā)現(xiàn)，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。

我自己最大的不足是，作為技術(shù)型創(chuàng)始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是把它變個現(xiàn)而已，我們公司永遠是技術(shù)產(chǎn)品團隊地位最高。但最后發(fā)現(xiàn)，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現(xiàn)出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。

后來我們做了一系列的動作和調(diào)整，4個月內(nèi)成本進一步下降，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。2009年我們完成了寒冬中間的C輪融資，B輪是8400萬美金估值，這一輪估值只有4000萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團隊付出了股權(quán)上慘痛的代價。但是我當時意識到了，什么才是優(yōu)秀的CEO？你不僅僅只是做一個好的產(chǎn)品、好的服務，是“我能為客戶做什么，滿足他的需求”。

在死亡的邊緣，沒有什么是不能改變的。

我想分享一下我自己怎么看這個過程？如果能重回到2008年應該做一些什么動作和準備？

從終極問題開始思考

一、以終為始的思考。如果你遇到重大決策，先想一想它的終極結(jié)論，什么是創(chuàng)業(yè)的終極問題？最核心的創(chuàng)業(yè)問題是什么？這個問題我們一直在思考。

1、產(chǎn)品服務是否是真正的剛需？

2、你創(chuàng)造的盈利模式是否真正可行？

相信這兩條大家都思考過，商業(yè)計劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上“真正”。當市場很狂躁的時候，當今天聲音很繁雜的時候，我們都覺得一切都那么容易，不加論證用類比的方式類比我們的商業(yè)模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我們能成功。誰誰都成功了，所以我們可以成功。但你有沒有想過，你有沒有解決真正的剛需？或者今天你對用戶的本質(zhì)，他對你服務的需求有多么迫切而不可替代，這些不可替代的需求到底是什么？這幫非常迫切的人群到底是什么樣的人群？還是說這個人群是因為市場推廣中、發(fā)傳單中、拿融資的錢忽悠打廣告中獲得的吃瓜群眾？這是我們要反復思考的事情。這點是非常基礎的，如果沒有這一點，你不可能有一個堅實的地基。

商業(yè)模式是否真正可行？當時我們認為我們商業(yè)模式也不錯，2007年的收入差不多700、800萬，2008年的收入差不多1500萬，每年在翻倍增長，看似還行。但回過頭看一看，我們收入增長來自于什么呢？來自于網(wǎng)絡游戲、網(wǎng)絡服務，這兩個的推廣費用在當年來看本質(zhì)是什么？就是VC的錢。市場好的時候好融資，大家拿更多的錢投放廣告，有一天VC不投錢了這幫人也沒有錢了。我們并沒有切入到真正的廣告客戶，那些做長期服務和營銷的。那一年電商還沒有起來，電視廣告800多億的盤子在那兒擺著，能切人家1%下來就已經(jīng)是8個億了，我們連千分之一還沒碰到，萬分之一還沒切入。其實我們沒有創(chuàng)造真正可行的商業(yè)模式，雖然有收入，但不代表你的商業(yè)模式可行。這就是為什么我把早先的品牌PPLive更名為PPTV，我們堅定要成為一家網(wǎng)絡電視。

在冬天才是真正考驗創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品服務創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的時刻。

我接觸了很多創(chuàng)始人，最開始給投資人畫餅：看一下我們的未來，未來什么屏幕什么人都會用我們，我們會進入到手機、汽車、電視等，特別自豪。這是把愿景展示成了目標，忽悠多了把自己忽悠進去，忘了階段性的目標，去想那些遙遠的而不是最重要的目標。我們經(jīng)常會進入到創(chuàng)始人現(xiàn)實扭曲立場里面。

大家如果讀《精益創(chuàng)業(yè)》就可以知道，它最核心的本質(zhì)是“快速試錯，廉價試錯。”今天回頭來看，一切創(chuàng)業(yè)都在試錯。為什么？我們今天做的商業(yè)計劃，那是“商業(yè)假設書”不是“商業(yè)計劃書”。商業(yè)能計劃出來嗎？真的能料事如神嗎？回頭翻翻你的財務計劃、商業(yè)計劃，有多少如你所料能成功的？絕大部分情況，我們看清楚一個大方向、提出一個假設、經(jīng)過邏輯認證，覺得這個事可行然后嘗試了，嘗試之后發(fā)現(xiàn)兩種情況，一種是失敗，但是發(fā)現(xiàn)出來另外一個觀察，對另外一件事物的調(diào)整和觀察，然后轉(zhuǎn)方向；一種是存在缺憾，沒思考到，補齊重新定位，再前進。真正創(chuàng)業(yè)公司的成長不是從A到B的過程，是彎曲的直線，并在上面不斷探索的過程，這才是創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)實。而那個過程中間，你能夠時刻的保持著今天如履薄冰般底層探索的邏輯和客觀現(xiàn)實是什么，是真正的剛需和可行的商業(yè)模式，建構(gòu)在這個之上，繼續(xù)努力、拼命、玩命，甚至把房子抵了都可以。如果不是這樣，這就是最致命、最可怕的失敗。大家有人戲謔，過去這五年最悲哀的事情是干嘛？“十年前你賣房創(chuàng)業(yè)了”，我們要判斷清楚，有人賣房創(chuàng)業(yè)成功了，但是如果基礎沒做好，賣房創(chuàng)業(yè)一切歸為零。

我在反復強調(diào)，創(chuàng)業(yè)成長中的兩個大坑。大家如果學過經(jīng)典《商業(yè)計劃書》的寫法，有一個“商業(yè)畫板”，里面反復提到一個詞--商業(yè)價值定位，這種定位是從兩個角度來看的：

1、產(chǎn)品服務角度，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)型、產(chǎn)品型、業(yè)務型產(chǎn)品經(jīng)理在思考的地方，我們能不能觀察到一個事物的痛點，基于我們以前的思考、背景、資源和能力提出一個優(yōu)秀的解決方案，解決它。這實現(xiàn)的思考是價值創(chuàng)造，但這個價值創(chuàng)造只是用戶價值。

2、產(chǎn)業(yè)鏈的角度，從行業(yè)上下游的角度思考，從定價權(quán)的角度思考，是否對一個產(chǎn)業(yè)、一個行業(yè)的一個階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價權(quán)，設計一個商業(yè)模式，借助定價權(quán)的優(yōu)勢把利潤轉(zhuǎn)移到你這里來，這是“價值捕獲”。

這兩個合在一起才是我們的價值定位、價值主張。

我們往往在思考的時候只想第一方面，如果你是一家十年前的一個成熟商業(yè)模式，比如做門戶只做廣告，你可能還能混過關(guān)。但是我想告訴各位，今天我們的商業(yè)、產(chǎn)業(yè)，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，僅解決用戶價值創(chuàng)造不是最重要的，你要能夠設計一套行之有效的商業(yè)模式變得非常重要，驗證的不僅僅是痛點，還有商業(yè)模式的可行性。過去兩年的時間很多企業(yè)看似很風光，但其實內(nèi)部是很容易被摧毀的，一旦資本泡沫破滅，一系列的崩盤。這都是因為創(chuàng)始人最開始的時候重心沒有在這兩個點上有更多的思考。

攘外必先安內(nèi)

二、攘外必先安內(nèi)。在2008年那樣的市場格局下，處在不太好的階段，市場的壓力很大，我當時第一的選擇是出去融資。但是放在今天，我給大家的第一個建議是，先拋棄別的想法，把內(nèi)部梳理一下。

在座的各位都是CEO，你們會關(guān)注方方面面，看大量的報告，相信有一些報表你們會參與進去，你們要負責。有四張表在我的電腦里是一直保存的：

1、損益表。這意味著什么？我們經(jīng)常說盈虧平衡，我們往往說的是損益表的盈虧平衡。我們經(jīng)常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條是收入增長曲線，當我們希望能夠出現(xiàn)交差點，成本收入交差點，那個交叉點其實就是你的盈虧平衡點，以及包括能夠驅(qū)動你達到這個盈虧平衡點的原因是什么？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看這張表后面的商業(yè)模式，看商業(yè)模式里面驅(qū)動你收入增長的核心要素是什么？我想講的不是簡簡單單看一個報表，什么時候盈虧平衡了，要看為什么今年到明年有一個三倍的增長？原因是什么？來自于行業(yè)大盤的自然增長？還是某個產(chǎn)品線、業(yè)務線的營銷突破？或者說今天的一套組合拳，有第三方營收的增加，達成這樣收入增長目標時，你的資源配備情況做了什么樣的預算和預測？

2、現(xiàn)金流量表。即使一家盈虧平衡的公司依然要關(guān)門，這是比比皆是的事情。

我們這個視頻行業(yè)之所以悲催，是因為視頻行業(yè)人員非常優(yōu)秀，融資能力也優(yōu)秀，也會投版權(quán)、投內(nèi)容，營銷也很厲害。為什么視頻行業(yè)這么難做？賬期非常特殊，主要的成本是版權(quán)，為了獲取版權(quán)不能等電影拍完拿版權(quán)，要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態(tài)我們就要提前獲取。平均拍一部影視劇，從投資到最終的上線要12個月到18個月左右，收入主要靠廣告。我們面對很多是國際公司，有賬期不能拿預付款，要廣告播出6個月才能回款，要準備18個月的現(xiàn)金流支撐。收入節(jié)節(jié)高，去年收入10個億，今年收入20個億，意味著要填補的窟窿越來越大，雖然是一家盈虧平衡公司，但是活起來非常累，所以每家公司要最大化融資，用股權(quán)融資這樣昂貴的方式填補現(xiàn)金流，這真不是好生意。

從現(xiàn)金流量表上面來看，傳統(tǒng)行業(yè)看現(xiàn)金流量表看得更清楚一點，比如看蘇寧，它是很典型的，一邊拖上游的款，一邊讓消費者先付款，晚點發(fā)貨，現(xiàn)金流在賬上。包括支付寶，現(xiàn)金流在那兒擺著，靠現(xiàn)金流活著。現(xiàn)金流量表看的是公司的狀況。

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果真的不行了還能拿股權(quán)廉價換回來點資金，但是你的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？是否過于分散？控制權(quán)和融資之間是否平衡？

4、員工期權(quán)池。員工期權(quán)的極力不同于普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。今天你要考慮一下，在冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點的激勵。有很多公司做全員持股計劃，你給前臺放2000股意義是什么？你是不是能夠更加集中的對一些核心部門核心任務，因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，這些人是不是你長期發(fā)展計劃里的核心成員？當市場不好時你的期權(quán)是更有價值的。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營情況，以及未來彈性空間。

剛才講到了期權(quán)、股權(quán)、激勵，很重要的一點，我們怎么構(gòu)建這個激勵？

我把公司核心高層會分為三類人，創(chuàng)始人、合伙人、高管，對應公司發(fā)展至關(guān)重要的三個層面。一個公司的成功和發(fā)展最核心的三個層面是什么？愿景價值觀、戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行及配套資源。這個對應的是創(chuàng)始人、合伙人和高管。

大家會說我，十年過來合伙人換了三波，其實這是很正常的事情。合伙人是階段性的，一個團隊對著一個方向打是成功的，但是換了一個戰(zhàn)略方向這些人就是不行。回頭看過去十年的發(fā)展，我們經(jīng)歷了什么樣的過程？2004年我們創(chuàng)業(yè)的時候YouTube還沒有誕生，PPTV技術(shù)雖然做得很優(yōu)秀，那時候是一家B2B的技術(shù)公司，為企業(yè)提供解決方案等。雖然我們服務了30多家電視臺，但是掙得錢非常少。后來我們轉(zhuǎn)型，把電視臺當作渠道，用它的品牌提供服務，我們免費提供支持，變成了B2B2C的公司，一直到2009年我們意識到市場的機遇和時間到了，我們看到了廣告的蛋糕，轉(zhuǎn)成B2C的公司，這三個階段是戰(zhàn)略方向的遷徙，必然會帶來團隊結(jié)構(gòu)和團隊人員的變遷。原有的合伙團隊不適應新的變遷就要做調(diào)整，所以我們合伙人團隊做了幾輪的調(diào)整，這個調(diào)整也是根據(jù)公司對商業(yè)模式的逐漸認知有關(guān)系，這個調(diào)整中間很重要的一點是我從頭到尾的堅持。

創(chuàng)始人給予的是公司靈魂層面，遠景目標在哪里、價值觀是什么。

這點是我當時提出的，我們希望把我們的視頻服務帶到千家萬戶，沿著這條路一直往前走，我們愿意用技術(shù)產(chǎn)品的方式推進這件事。這些都是你的DNA的選擇、文化的選擇和未來愿景的選擇，這種選擇不會輕易的改變。最后我的團隊也是因為這個方式，不斷的調(diào)整、不斷的變化。這里很重要的就是如何設計好他們的利益關(guān)系，這就是你的期權(quán)、股權(quán)要做的事情。

評估現(xiàn)金流，這里核心的一點，保守評估現(xiàn)金流。

我最近轉(zhuǎn)行在投資公司里面做實習，站在投資者的視角重新再看創(chuàng)業(yè)者有很多體會。其中一條心得，創(chuàng)業(yè)者永遠對自己是過度樂觀的，特別在財務指標上來講，往往創(chuàng)始人提出的目標說我已經(jīng)做了很好的努力，但那不是你真正保守的預測。創(chuàng)始人往往有過高的預期，沒有營銷經(jīng)驗的人會犯這樣的錯誤。你認為現(xiàn)金流這件事是營銷部門、成本中心和財務總監(jiān)要負責的事，你讓他們?nèi)プ觯纬闪艘粋€報表，你也看不懂就給董事會。我們之前做了一個調(diào)研，在A、B輪的公司，能說出財務報表后面公式模型依據(jù)的CEO不超過30%，70%都是誤打誤撞的，但是這一點在后來會發(fā)現(xiàn)很大的問題，特別在今天資本寒冬的情況下，對自己成長的驅(qū)動力沒有一個深度的思考，自然不可能做出一個有效的財報。而且很重要的一點，財報僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的，我們后來反復做的事情是兩方面推測，一方面是聽下面業(yè)務部門給我們報上來財務預測和分析，一方面我們會從行業(yè)平均水平來看做一個保守預測，然后取一個平均值，這才是合理目標。

保守預測，如果現(xiàn)在有18個月，這個還好，可以穩(wěn)住，融資不是你最重要的事情，把業(yè)務發(fā)展好，如果只有12個月的現(xiàn)金流了，就要迅速啟動必要的融資，同時時刻的開始控制你的現(xiàn)金流的支出，一些費用該砍的早點砍，這時候不要再搶市場份額了，這時候活下來是最重要的事情。如果已經(jīng)9個月進入到融資狀態(tài)了，就不要猶豫估值、條款復雜性等，在你能夠接受的范圍內(nèi)盡快Close，速度第一、金額第二。如果只有6個月，這時候先別去忙融資了，先把自己的事做好再說，全面過冬再說。為什么我用的標題是“冬天更好的活著”，競爭策略在夏天和冬天是截然不同的。夏天是不進則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好。視頻行業(yè)里有一家神奇的公司，2008年、2009年我裁了將近一半的人讓公司撐下來。行業(yè)里面的另一個公司，它裁得更狠，決心比我們更大，最后裁到19個人，也做了賣房創(chuàng)業(yè)這件事，把房子抵上去繼續(xù)做。我相信他是在冬天的時候意識到了什么是真正的價值，什么是他全力以赴要做的事。當你的現(xiàn)金流只有3到6個月，并不意味著你活不下去，你只要能過完冬天才能迎來春天。最怕的是你覺得這個冬天不會特別長。

盈虧平衡還有操作層面上的點。要想實現(xiàn)盈虧平衡要“開源+節(jié)流”，先節(jié)流后開源，節(jié)流是你可控的，開源不由你可控。怎么節(jié)流？2008年冬天，美國財務部做了一件事，壓力測試，測試所有銀行的抗壓能力，今天你想做好真正的節(jié)流先做一次實戰(zhàn)模擬，你自己有目標，要把成本控制到什么程度，但是你要讓今天公司各個部門做一下評估，有營收的企業(yè)，你應該做一些現(xiàn)金流的情況，數(shù)據(jù)化、精細化的準備。最重要是做一些測試。可以問問產(chǎn)品部門：假設今天你只能做最重要的三個功能需求是哪三個？以前資源能配齊我們不怕但是砍成一個人你能做成什么事？下個版本是否還需要這么多人員開發(fā)？這樣你心里有底，控制在什么情況下公司能支撐下來；銷售部：重審客戶列表和銷售計劃，哪些客戶是真正能夠提高回款的；運營部：什么樣的服務可以提升用戶付費意愿？還有哪些掙錢手段，我們有沒有采納；財務部最重要的事情，如何盡量壓縮現(xiàn)金流？調(diào)整賬期？如何讓付款盡量延遲，如何讓收款盡量加速。優(yōu)先回款計劃是不是有額外的獎勵，或者給客戶價格調(diào)整；市場部，以前都是花錢的部門，現(xiàn)在市場部要變成一個掙錢部門了；人事部，公司哪些業(yè)務和核心人員是最至關(guān)重要的？最核心的名單是哪些？這些是我們要做好準備的東西，不一定要采取一些東西，但是準備要有，讓業(yè)務部門更清晰哪些是核心的資源。

開源有哪些方法？

以前營銷部門需求，來驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務支持。我們這個行業(yè)大量要采購服務器和硬件，融資費里面差不多1/3都是投入到基礎設施建設。我們當時直接買，比如跟廠商談1.5萬買一臺服務器，這個價格很低。但是別人都改成租了，每個月租2000塊錢，總成本可能貴了一些，但是現(xiàn)金流改進了很多，不需要一次性現(xiàn)金流投入了。甚至我們也做了一件事，把房子劃一半出去，降低房屋的租金，這都是采取的開源的方式。包括園區(qū)政府的創(chuàng)業(yè)資金支持。

當年的導向是大家要能夠掙錢養(yǎng)活自己，成本中心都很不好意思，覺得在花錢。后來運維部門給我提了一個方案，我認為可行：我們以前買500兆、800兆的帶寬，后來運維說能不能給我們多一筆錢買更多的帶寬，我們買萬兆用1個G，剩下9個G加價15%賣掉，我們拿到更高的批發(fā)價，接下去的賣掉，基本我們10%就被平衡掉了，帶寬中心成了掙錢部門。在冬天的時候不僅帶寬沒花錢，每個月還給我們掙幾十萬塊錢回來，這都是你可以思考的地方，怎么提高你的資金使用效率，怎么更好的運轉(zhuǎn)？當大家都有這個意識時，盈虧平衡就離你不遠了。我們以前都是大手大腳慣了。要培養(yǎng)他們開始有業(yè)務導向，培養(yǎng)他怎么當好一個生意人。

不光中國公司如此，外國公司也如此，當年Airbnb活下來是靠賣票活下來的。這些另類方式一點都不可恥，因為在現(xiàn)在的冬天活下來就意味著你已經(jīng)淘汰掉90%的競爭對手了，這就是最好的戰(zhàn)略和策略。

寒冬下的融資

三、寒冬下的融資。從創(chuàng)始人的角度來講，你沒有做好前兩步就不可能走到第三步。

融前準備工作：

1、找出靠譜人，融資這個事很耗精力。

2、FA的價值和正確用法。我自己除了天使輪之外，A、B、C、D輪都用過FA。公司價值要靠創(chuàng)始人表達，F(xiàn)A的好處是它可以給你第三方的建議和看法。今天FA的存在是因為中國創(chuàng)業(yè)者太多了，是“大眾創(chuàng)業(yè) 萬眾創(chuàng)新”導致的結(jié)果。為了信息的過濾，雙方都需要可信第三方，投資人也好、創(chuàng)業(yè)者也好。用FA，但不要對FA有過高的期待。有一些人覺得靠FA給我推銷，這是不對的。或者漫無目的的去篩，這也是不對的。能夠做深度服務的是最好的，這樣他對你的了解，和投資人的信任度更好。

3、提前規(guī)劃好合理的內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)很重要，有一些公司兩三個聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了兩三個融資，發(fā)了一輪期權(quán)池，這時候要做的事，把投票權(quán)盡量的統(tǒng)一。原因在于，在這種過程中很可能未來稀釋較多的情況下對你有影響，早期把聲音盡早統(tǒng)一，這是最好的方式。設計好必要的協(xié)議，很多創(chuàng)始人只簽“結(jié)婚協(xié)議”而不做“離婚條款”，有合必有分，創(chuàng)始人合伙人團隊每過幾年就會更換，可能你長上去他沒長上去，所以要提前準備好條款。還有就是跟早期投資人的微妙關(guān)系，我自己也投了很多項目，我的態(tài)度愿意跟創(chuàng)始人站在一個角度共同考慮，這時候為了平衡新投資人估值的條款，真有必要我可以套現(xiàn)一些，把估值拉低一點，這也是如何用好內(nèi)部的方式。我們可以用很多靈活的方式實現(xiàn)估值的調(diào)整，也是建議大家不要只執(zhí)著于估值帶來的代價。

我自己經(jīng)歷的幾百場路演里面，最重要的有兩點，信任和邏輯。我們接觸過很多路演，一種給你的感覺，我是行業(yè)的專家，我很有氣勢，但是細節(jié)不夠清晰。很多事情運作背后沒有太深的思考。這是人云亦云的老板，只知其然不知所以然。有一些人在行業(yè)里呆了很多年，但是他對行業(yè)內(nèi)在規(guī)律不夠清晰。還有一類人，他給別人的感受他并不是咄咄逼人的，他是先抑后揚的方式，這種方式更符合中國人的傳統(tǒng)美德，大家覺得你這個人很靠譜，信任感很重要。

另外一點，經(jīng)常有很多創(chuàng)始人問我，說怎么說服投資人？你是無法說服投資人的，投資人如果今天被你拋出來的數(shù)字、信心、事件就說服，那不是優(yōu)秀的投資人，優(yōu)秀的投資人怎么判斷項目？投資人和創(chuàng)業(yè)者之間有什么樣信息的不同？創(chuàng)業(yè)者好比是這個行業(yè)的專家，你對這個東西理解很深，投資人是關(guān)注不斷變遷的市場熱點，他怎么在市場變遷的熱點里面找到自己的投資價值？他看重的是事物之間的關(guān)聯(lián)和邏輯，我們今天如果真的是優(yōu)秀的創(chuàng)始人路演，我們要嘗試用邏輯的方式表達自己的觀點，邏輯的表達不是簡單的說服，邏輯的表達首先是先理解對方的邏輯體系，用對方的邏輯語言加上自己的一些思考，用推論式的方式引導投資人在聽路演過程中，把他的想法推論出來，最后他發(fā)現(xiàn)，他得到的結(jié)論跟你告訴他的結(jié)論居然這么類似，這樣你的說服完成了。這就是邏輯。推薦給大家一本書《金字塔原理》，這種邏輯的思考非常重要。不是簡單的拋出來一個數(shù)字、一個信心就能夠把對方說服的。

盡調(diào)，這也有一個很重要的建議：時刻保持自己的競爭力，我給很多創(chuàng)業(yè)者的建議，哪怕在盡調(diào)階段也要保持著跟其他人談的機會，你如果簽的獨家期，按道理來講不能再跟別人介紹公司的情況了，但是可以保持聯(lián)系，隨時做好Plan B。要有篩選和評估的時刻，要把握好節(jié)奏和進度。還有就是估值，簽TS之前相關(guān)的條款要談一談，估值真的很重要，這對你個人和團隊的影響，這個稀釋是所有股東的稀釋，對投資人有稀釋，對團隊也有稀釋，這對你來講是不是最重要的？舍棄兩三個點，換得公司更快的成長，這個很重要。還有就是數(shù)據(jù)，投資人開始簽了TS然后看看數(shù)據(jù)，信任很重要，今天也許大家在商業(yè)計劃書里不可避免的會提到數(shù)據(jù)，我的建議是什么？要么可以繞過不提，但是如果提，我希望跟大家建立一個正直信任的態(tài)度。早期投資者見過大量的公司，他們會對這塊有基礎的判斷。

當簽完TS，做完盡調(diào)會進入到條款談判。TS做的主要條款已經(jīng)確定了，但是在SPA階段還有一些關(guān)鍵的條款確定。總體的策略是“田忌賽馬”，學會適當舍棄一些，把核心條款守住。

核心條款有四個：

1、估值調(diào)整，有的公司會放一些對賭。

2、優(yōu)先清算權(quán)，這一條款是決定最終你能拿多少錢的。舉個例子，最近大家看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司有退出，其實我們能看到很多人退出并不是非常快樂的，是因為這個條款在里面起到的作用，當控制權(quán)變更，被收購掉時會觸發(fā)的條款，投資人首先是拿回他的本金，甚至有的還加上一定比例的利息，比如你賣了8000萬，投資人之前累計投資4000萬，先把4000萬拿走，剩下的4000萬按同股同權(quán)劃分，比如占40%，拿走1600案。剩下的錢是你分的。優(yōu)先清算和優(yōu)先清算的倍數(shù)非常重要，早些年有優(yōu)先清算乘以2、乘以3，但是從B輪開始，這個要變成穩(wěn)定的條款，這個非常關(guān)鍵。

3、退出條款，到了B輪、C輪特別要注意“合格IPO價格”，一個公司正常IPO，或者高價格被賣掉，這時候投資人會放棄優(yōu)先清算條款，跟你一起分股票，這時候?qū)δ銇碇v才真正的獲益，但是如果沒有達到那個價值之前，都要執(zhí)行優(yōu)先清算條款，投資人先拿回成本再來跟你分，我們一般希望這個條款的估值不要太高，為什么有一些年輕的創(chuàng)始人不懂，把自己故意抬高估值，沖獨角獸，后面Qualified IPO到了非常價格，這個公司哪怕上了市都會反向被稀釋。

4、反稀釋條款，比如多讓出了5個點左右，上一輪稀釋20%變成稀釋25%。那是反稀釋條款里的一種寫法，可能換一個單詞就完全是另外一個寫法了，可能就要翻倍的損失。有時候可能只是一個英文單詞的改變，但是對于公司未來在極端情況下的影響是非常致命的，這一點也請大家跟律師做一些溝通，不是你甩給FA、甩給法務團隊就能做的事，這是跟你利益直接相關(guān)的事情。

簽完SPA，最重要的一點就是資金到賬。目前因為外匯管制的原因，大家拿美元投資時，資金到賬可能有一定的延遲，如果遇到這種情況，你也可以提出你的建議，比如已經(jīng)簽完SPA，法律上的意義結(jié)束之前，還要做一些必備的。SPA簽完了，意味著對方從法律上已經(jīng)承認他對你的投資了，但是錢沒法打到你賬上去，這時候跟對方談一談，能不能給我一定的資金，用借款的方式借給公司，哪怕再不行，能不能做一個共管賬號，錢打到這里，這個由雙方確認這筆錢才能轉(zhuǎn)出去，這個已經(jīng)轉(zhuǎn)到共管賬號上了，要讓錢離我們最近。這才是真正可以，誰知道后面有沒有什么不可抗力的原因出現(xiàn)。資金到位障礙，要用變通的方式到位。戰(zhàn)略投資者也要切入，新的投資人進入之后盡早盡快開董事會，讓你的董事跟其他股東之間產(chǎn)生磨合，甚至簽完SPA第二天馬上開，該控制、該調(diào)整的都做，在融資之前干掉一個人還不好意思，融完資以后主動權(quán)就拿到你手上了，該做什么動作就盡快做動作。

即使到賬了也別高興得太早。2008年11月時馬云說過一段話，現(xiàn)在是經(jīng)濟危機爆發(fā)的時刻，現(xiàn)在我們已經(jīng)安全了，最安全的時間不是經(jīng)濟危機爆發(fā)的時刻，而是經(jīng)濟爆發(fā)前半年的時間。那時候是最黑暗的時刻，現(xiàn)在已經(jīng)觸底了，觸底就意味著有機會反彈了。現(xiàn)在大家都說資本寒冬，現(xiàn)在是不是最冷的冬天？還不是，從剛剛同學們的調(diào)研和舉手的情況，你們好像也認同這一點。其實這個冬天還在后面，希望大家在這樣一個冬天里更好的活著。

如果要活下來怎么做？2008年一個很著名的話題，Who is your dad？誰來拯救這家公司？一開始我們都覺得是投資人，你投資了我，肯定要對我們有一定的支持，給我們一定的服務。之前跟投資人信誓旦旦的承諾，說要幫助你，有這么多融資的附加值，有這么多積極的幫助，但人性即是如此，真正遇到最寒冷冬天時，大家都自身難保，所以那個時刻一切還得靠自己，天助自助者。奉勸在座的各位，大家調(diào)整心態(tài)，積極活著。在這個冬天活著才是最好的戰(zhàn)略和策略。謝謝大家。