為什么馬化騰痛批“買量”？

來源：商隱社（ID：shangyinshecj），作者：阿空

為什么連騰訊這樣的巨頭，在ToB面前都有些許力不從心，盈利不佳？

馬化騰近日在騰訊內(nèi)部的講話被曝光，其中不乏犀利論調(diào)。

對于ToB業(yè)務(wù)，馬化騰說到“過去三年CSIG做了很多沖量的事情，追求做前端集成，追求大數(shù)字營收。”騰訊這部分業(yè)務(wù)經(jīng)常被市場份額和輿論的大勢裹挾。

在評價CISG過去的做法時，說“想的都是怎么擴(kuò)地盤，怎么招人，怎么要HC，怎么要營銷，要買量”。還直言，“以后大家不要跟我說什么買量的故事，我已經(jīng)不信這個了”。

事實上，在騰訊第三季度的財報中，騰訊企業(yè)服務(wù)收入同比下降，解釋為“持續(xù)致力于縮減虧損項目”和“專注于自研產(chǎn)品”。

為什么連騰訊這樣的巨頭，在ToB面前都有些許力不從心，盈利不佳？

為什么中國的ToB企業(yè)還沒有做出一款ToC那樣的市占率高，殺手級的SaaS或者PaaS？

在回答這個問題之前，我們先來看看Salesforce，企業(yè)軟件界的傳奇，云服務(wù)領(lǐng)域的鼻祖。這家公司于1999年成立，五年后上市，市值一路從10億美金漲到最高時3088億美金，二十余年漲了近300倍。

這家公司常年保持營收200億美金以上，增速24%以上，凈利潤20%以上。它為了顛覆傳統(tǒng)軟件行業(yè)，自己生造了一個行業(yè)——SaaS。

SaaS是Software as a service的縮寫，也就是軟件即服務(wù)。用戶無需耗費大量的時間金錢自己開發(fā)軟件，也不需要將軟件部署到本地，通過網(wǎng)絡(luò)使用即可，相當(dāng)于線上租軟件。

這就類似于共享辦公模式，用戶不用自己打地基蓋樓，或者租一棟辦公樓自己裝修維護(hù)，只要按需租一塊辦公空間，其他物業(yè)服務(wù)都是現(xiàn)成的。

雖然Salesforce近期發(fā)布的2023財年第三財季財報顯示它遇到了一些麻煩，凈利潤同比下降了55%，市值較最高時蒸發(fā)了超千億美元。但這并不妨礙它仍然吊打國內(nèi)一眾SaaS公司。

比如我國SaaS行業(yè)的頭部公司用友網(wǎng)絡(luò)，目前市值約789億元（12月27日數(shù)據(jù)），不足如今殘血Salesforce市值的十分之一。

實際上，中國SaaS的發(fā)展仍沒有完全脫離Salesfore發(fā)展的基本邏輯，比如從小客戶到大客戶，從SaaS到PaaS，從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品到AI產(chǎn)品等。

總之，Salesforce作為SaaS行業(yè)的拓荒者，自成立以來始終在無人區(qū)狂奔，一直被模仿，從未被超越。

01 開創(chuàng)全新行業(yè)的Salesforce

在介紹Salesforce之前，先來講講創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫的故事。

馬克從小就有一個做企業(yè)家的夢想。15歲時他跟朋友創(chuàng)辦了人生第一家游戲公司，銷量不錯，第二年賺的錢就夠他買一輛車并且支付大學(xué)學(xué)費了。

1984年，19歲的馬克去蘋果公司實習(xí)寫代碼。

當(dāng)時他還是一個南加州大學(xué)的學(xué)生，之所以能進(jìn)入蘋果實習(xí)，是因為對麥金塔團(tuán)隊軟件漏洞的一次投訴。結(jié)果出乎意料的是，這次投訴造就了一個工作機(jī)會。實習(xí)期間，每當(dāng)喬布斯走過他的辦公桌時，馬克都會鼓足勇氣找機(jī)會跟他搭話。

有了頂尖公司的實習(xí)經(jīng)驗，他并沒有就此走上技術(shù)宅男的路線，而是去甲骨文公司成了一名客服，負(fù)責(zé)接聽用戶來電。

在他看來，成功的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備真實豐富的社會經(jīng)驗，這主要來自于銷售經(jīng)歷。事實上，他很快發(fā)現(xiàn)跟客戶打交道比寫代碼有趣多了，一路升級打怪，26歲就成了甲骨文最年輕的高級副總裁。

1996年，馬克已經(jīng)在甲骨文工作了10年之久，他萌生了創(chuàng)建Salesforce的想法。那時亞馬遜這類網(wǎng)站徹底顛覆了消費者的購物方式，馬克深信互聯(lián)網(wǎng)會改變商業(yè)格局。

一天，馬克做了一個奇怪的夢，夢見自己創(chuàng)建了一個像亞馬遜一樣的新網(wǎng)站。但網(wǎng)站上的那些標(biāo)簽欄不是書或DVD，而是賬戶、聯(lián)系人、機(jī)會、趨勢預(yù)測和報告。夢醒之后，他對自己想要創(chuàng)建的公司形成了一個基本的思路。

想法很好，就是動力不足。馬克當(dāng)時主管一個部門，依然為每天的工作興奮，工資還很豐厚，與總裁拉里私交也不錯。

但他愈發(fā)感受到，盡管甲骨文在當(dāng)時迅速成長為僅次于微軟的全球第二大軟件公司，且非常重視創(chuàng)新精神，但成長到一定的規(guī)模和體量后，它就很難對新方向或新機(jī)遇做出簡單快速的反應(yīng)。

萬分糾結(jié)之時，馬克去印度休了個假，冥想、練習(xí)瑜伽、跟圣人擁抱，閱讀《孫子兵法》，經(jīng)歷了難以置信的覺醒，回來就決定創(chuàng)業(yè)了，就此改變?nèi)松壽E。

老東家素來有鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)，對于馬克這位高管也非常厚道，一開始允許他兩頭工作，后來投資了200萬美元作為種子基金，讓他帶走三位同事一塊創(chuàng)業(yè)，還許諾他如果辦得不成功，可以再回來。

1999年，馬克在一間租來的公寓里創(chuàng)辦了Salesforce，將應(yīng)用程序作為一種服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上直接發(fā)布與交付，目標(biāo)是讓企業(yè)軟件像亞馬遜一樣易于使用。

那時企業(yè)軟件流行的是價值數(shù)百萬美元的只讀光盤軟件包，這些軟件包要花費6-18個月的時間來安裝，并且需要企業(yè)在硬件和網(wǎng)絡(luò)方面進(jìn)行大量的投資。

而Salesforce的軟件放在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，人們可以在任何地方利用各種設(shè)備7×24小時進(jìn)行訪問，且不必在安裝程序時關(guān)閉他們的業(yè)務(wù)。客戶可以根據(jù)他們使用的服務(wù)按用戶付費或按月付費，付費后，這些服務(wù)將立即通過云端向他們交付。

商業(yè)模式有了，那從哪類企業(yè)軟件開始切入呢？

當(dāng)馬克在休假的時候，一家CRM（客戶關(guān)系管理）公司即希柏系統(tǒng)公司上市了，創(chuàng)始人也是甲骨文的同事，主推一款銷售自動化產(chǎn)品，允許銷售人員跟蹤線索、管理聯(lián)系人和記錄賬戶信息。

這種傳統(tǒng)企業(yè)軟件市場巨大，因為幾乎每家公司都有自己的銷售隊伍。但軟件價格非常昂貴，安裝起來很麻煩，需要花幾個月甚至幾年的時間進(jìn)行定制和維護(hù)。最嚴(yán)重的問題是，軟件運行得也不太流暢。

大企業(yè)客戶早就意識到了這些問題，更別說小公司了，小公司可能壓根就買不起。

盡管如此，這種軟件仍然廣受歡迎。因為哪怕該軟件僅能夠?qū)N售效率提高5%，都將對企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)濟(jì)效益與積極影響。

于是馬克心想：如果我們可以提供一種軟件產(chǎn)品，能夠同等程度地提高生產(chǎn)率，甚至提高更多，并且這個新產(chǎn)品更容易使用，支付也更方便，那會發(fā)生什么呢？

比如讓用戶每月支付少量費用，假設(shè)50-100美元，花費還不到傳統(tǒng)系統(tǒng)所需費用的一半。還可以遠(yuǎn)程幫助用戶操作，就不會給客戶帶來安裝方面的困擾。

于是，馬克就從傳統(tǒng)企業(yè)軟件的弊端出發(fā)，創(chuàng)造性地開創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)作為平臺來發(fā)布和交付商業(yè)軟件，降低了客戶的使用成本，還解決了客戶端-服務(wù)器模式帶來的風(fēng)險問題。

02 Salesforce成功的秘密

差異化定位還不足以讓Salesforce成為一家偉大的公司，事實上，它不僅是一家科技公司，還是一家營銷公司、服務(wù)公司。

馬克很早就意識到，差異化是一種強(qiáng)大且有效的營銷策略，獲得媒體的關(guān)注與欣賞才更重要。

他在創(chuàng)業(yè)初期接受《華爾街日報》采訪時就放下豪言：

“一個全新的行業(yè)即將誕生。”

但他說這話時，Salesforce還僅僅停留在一個想法。在報道發(fā)出的前一天，他趕忙讓員工連夜做出了一個官網(wǎng)。報道發(fā)出后，官網(wǎng)就新增了500多條訪問記錄。

轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入2000年，馬克準(zhǔn)備正式將Salesforce推介給全世界。他們在舊金山的攝政劇院召開了新聞發(fā)布會，可謂煞費苦心。

劇院的一層被改造成一個“地獄空間”，代表著傳統(tǒng)企業(yè)軟件。演員們在籠子里扮演被俘虜?shù)钠髽I(yè)銷售人員，他們被鎖在里面大喊“救命，救我出來”，同時尖叫著：“簽署這份百萬美元的許可協(xié)議吧，我需要完成銷售任務(wù)！”

客人在地獄空間經(jīng)過“涅槃”，最終抵達(dá)頂層的“天堂”。在“天堂”里，有豎琴，有光，當(dāng)然還有Salesforce。馬克穿上軍裝，扮演了一名革命者的角色，向與會者證明他已經(jīng)準(zhǔn)備好與傳統(tǒng)軟件行業(yè)開戰(zhàn)了。

整個宣傳的意味很像蘋果公司的經(jīng)典廣告“1984”，充滿了挑戰(zhàn)精神和好斗性、顛覆性。

這場別開生面的發(fā)布會為Salesforce贏得了無價的媒體報道熱潮，讓觀眾和媒體記住了這家公司和全新的市場。

此后，為了以最快的速度在行業(yè)中脫穎而出，馬克采取的營銷策略十分大膽。他找到著名廣告人坎貝爾，分享了他創(chuàng)建Salesforce的初衷，就是要終結(jié)傳統(tǒng)軟件。

坎貝爾為他設(shè)計了一個極具辨識度的標(biāo)志：在一個紅色圓圈里寫有“SOFTWARE”，然后用一條斜線從這個單詞上劃過。馬克對此一見傾心，力排眾議確定了這個標(biāo)志。

在馬克看來，品牌對于公司來說是最重要的資產(chǎn)。一家公司無法長期保持硬實力優(yōu)勢，發(fā)展速度、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量這些都有可能被競爭對手反超，公司唯一能長期擁有的就是個性。“軟件終結(jié)”的使命和“NO SOFTWARE”的理念就是Salesforce的個性。

為了成為行業(yè)領(lǐng)先者，Salesforce只把當(dāng)時的“行業(yè)老大”希柏公司視作競爭對手，并策劃了一系列出其不意且頗具挑釁意味的營銷活動。

2000年2月22日，Salesforce的發(fā)布會派對舉辦當(dāng)天，也是希柏公司在舊金山市中心召開用戶大會的日子。這天早上，馬克雇用了一伙人去希柏公司會議門口抗議。他們揮舞著“NO SOFTWARE”的抗議標(biāo)語，大喊著：“互聯(lián)網(wǎng)是一方凈土，傳統(tǒng)軟件已經(jīng)過時了！”

這種營銷噱頭不出意外獲得了媒體的大力報道，還把希柏公司的客戶拉攏了過來。不到兩周，就有1000多個組織注冊成為Salesforce客戶。這場“NO SOFTWARE”活動甚至還被《公關(guān)周刊》評選為“年度高科技營銷案例”。

嘗到甜頭以后，馬克如法炮制，屢試不爽。

有一次，希柏公司到圣迭戈開會，馬克雇用雙輪人力車車夫為2000名希柏公司的客戶提供免費的乘車服務(wù)，同時給他們分發(fā)免費的甜甜圈和裝有咖啡的馬克杯，杯子上印有一句話：“醒醒吧，希柏公司，Salesforce掌握著極具顛覆性的技術(shù)，并將逐漸成為CRM領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。”

這樣的搶客戶行動聽起來很無賴，但管用。Salesforce的名字出現(xiàn)在了關(guān)于希柏公司的新聞報道中，大家一提到希柏公司，就會同時想起Salesforce。甚至連希柏公司的忠實用戶也對Salesforce產(chǎn)生了濃厚的興趣。

雖然在事實上，Salesforce相比于希柏公司還只是大象背上的一只螞蟻。但不得不承認(rèn)，通過采取一些非同尋常的策略，小螞蟻也能讓大象跳腳。

馬克非常相信公關(guān)的力量，他從不把媒體當(dāng)作需要防范的敵人，而把他們當(dāng)作公司的朋友。他時常主動聯(lián)系一些有影響力的記者，給他們發(fā)一些對報道有用的信息。在發(fā)生某些新聞事件時，記者們會立刻聯(lián)系他，把他的評論與觀點作為報道可引用的資源。

試想，在《華爾街日報》的黃金版面投放整版廣告，一年要花費100多萬美元。但如果激勵記者在《華爾街日報》上寫一篇報道，那成本可就低多了。

就收入和客戶量而言，Salesforce當(dāng)時還只是一個很小的初創(chuàng)公司。像《華爾街日報》和《紐約時報》的記者并不會真正關(guān)心一家小型初創(chuàng)企業(yè)。但是，他們會關(guān)心一家宣稱要顛覆行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的小公司。這也是Salesforce一以貫之的策略。

更重要的是，人們不會因為在報紙上看到一則廣告就購買一款產(chǎn)品。相反，他們會因為業(yè)內(nèi)專家或者過往用戶客觀公正的推薦而考慮購買。想到這點后，馬克就發(fā)現(xiàn)花天價費用去投放廣告非常沒必要。

通過一系列的營銷報道，在業(yè)內(nèi)人士眼中，Salesforce已成為真正的無可匹敵的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

此時，Salesforce不再隨時向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻。因為馬克意識到，盡管媒體報道很轟動，但對增加客戶量毫無益處。

之后，Salesforce開始重視與客戶交流，專注于客戶的成功，以打造口碑效應(yīng)。馬克認(rèn)為，如果客戶使用你的產(chǎn)品獲得了成功，那么他們就會真心地向別人推薦你的產(chǎn)品，并成為你們公司的忠實粉絲和“傳道者”。

他們在不同城市組織線下活動，不直接宣傳Salesforce有多好，而是讓現(xiàn)有客戶和潛在用戶互相交流，給予客戶充分的信任。

這聽起來像是一場賭博，但效果還不錯。現(xiàn)有客戶會自豪地分享他們使用Salesforce的心得體會以及成功故事，表達(dá)對產(chǎn)品的信心。由此，老客戶成Salesforce營銷力量的一部分，80%的潛在客戶被轉(zhuǎn)換成了客戶。

這種策略成功的關(guān)鍵在于，Salesforce的客戶人群是來自銷售、市場、客服等行業(yè)的直接產(chǎn)品使用者。然而過去傳統(tǒng)企業(yè)軟件公司從來沒有直接向這些人進(jìn)行過推銷，它們的營銷目標(biāo)是那些能夠控制預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)然他們也沒有忘記現(xiàn)有的客戶，專門設(shè)立了專家服務(wù)團(tuán)隊，主動訪問客戶，找出問題，提供免費修復(fù)。由此，Salesforce的續(xù)訂率達(dá)到了90%左右。

SaaS模式的重點其實是老客戶的續(xù)費續(xù)簽和增購。老客戶的維護(hù)成本低，獲得的利潤高，這部分非常有SaaS特點的收入也強(qiáng)有力地推動了Salesforce股價的持續(xù)上漲。

雖然Salesforce用游擊式營銷噱頭制造了不少聲勢，但真正驅(qū)動公司發(fā)展的原動力是可靠的、深受客戶喜愛的服務(wù)，是扎實的技術(shù)研發(fā)，這才是Salesforce取得成功的關(guān)鍵因素。

Salesforce對于系統(tǒng)堅守的原則是：快速、簡單、正確、一次性搞定。因此，其開發(fā)的重點是使產(chǎn)品盡可能容易被用戶使用，用戶界面只保留必要的信息字段，并根據(jù)客戶需要不斷進(jìn)行迭代改進(jìn)。

這種想法源于馬克的偶像喬布斯，他曾說，“蘋果的核心優(yōu)勢就是知道如何讓復(fù)雜的高科技為普羅大眾所理解。”因而簡單易用是蘋果產(chǎn)品設(shè)計的信條和鐵律，哪怕是老人和小孩也能立馬上手。

總之，Salesforce成功的關(guān)鍵就在于特別會營銷，真正以用戶的成功為導(dǎo)向，向用戶提供細(xì)致耐心的服務(wù)。當(dāng)然，最重要的還是扎實過硬的技術(shù)。

Salesforce發(fā)展的頭10年顛覆了傳統(tǒng)軟件行業(yè)，創(chuàng)造了一個殺手級應(yīng)用。而到了第二個10年重點專注于PaaS模式，繼續(xù)引領(lǐng)著這個行業(yè)的發(fā)展。

在創(chuàng)辦后的4年里，Salesforce蒸蒸日上。但馬克很清楚，在科技行業(yè)里，驕傲是一種危險的思想狀態(tài)。

于是2003年的一天，他跑去蘋果公司總部見了一次喬布斯。喬布斯給了馬克一個啟發(fā)，一個“應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)”。

在尋找答案，求得思路的過程中，馬克再次產(chǎn)生了一個簡單但是具有顛覆性的想法：如果全世界任何一個地方的任何一個軟件開發(fā)者都能為Salesforce平臺打造他們自己的應(yīng)用，會怎么樣？

還有，如果能把這些應(yīng)用存放在一個在線目錄下，讓任何一個Salesforce用戶都可以下載它們呢？

于是，Salesforce推出APP Exchange，奠定了走向PaaS的基礎(chǔ)。PaaS的實質(zhì)是將互聯(lián)網(wǎng)的資源服務(wù)化為可編程接口，為第三方開發(fā)者提供有商業(yè)價值的資源和服務(wù)平臺。APP Exchange可以集成各類SaaS應(yīng)用，除了CRM，也包括了營銷、財務(wù)、協(xié)同、人力等Salesforce沒有的通用型管理軟件公司。

這一切正如同蘋果的APP Store所構(gòu)建起的生態(tài)。

喬布斯讓馬克意識到這樣一個事實，真空環(huán)境絕不可能成就偉大的商業(yè)創(chuàng)新：

“打造一個生態(tài)系統(tǒng)，就是承認(rèn)下一個具有顛覆性的創(chuàng)新可能來自一個硅谷的技術(shù)高手和導(dǎo)師，也可能來自一個居住在地球另一端的編程新手。”

Salesforce讓我們看到了，未來不僅僅是在已有的事情上進(jìn)行簡單的改進(jìn)，而是要敢于做出重大、徹底的變革。因為只有偉大的技術(shù)能夠徹底給客戶帶來成功，而這才是時代進(jìn)步的不竭動力。

03 中國為什么沒有Salesforce？

最后回到我們最關(guān)心的問題，中國為什么沒有Salesforce呢？

直到2015年，我國才迎來SaaS行業(yè)元年，相較于1999年就成立的Salesforce晚了十余年。中美起步時間上的差異，直接反映到了行業(yè)滲透率上。

2020年，美國市場的SaaS滲透率就達(dá)到了驚人的73%，而同年中國的滲透率只有15.3%。

從企業(yè)收入規(guī)模看，SaaS企業(yè)創(chuàng)收最多的也是美國，約占65%的市場份額，中國僅占2%。

我國SaaS行業(yè)不僅與美國差距懸殊，而且沒有產(chǎn)生一個真正意義上的巨頭。中國前二十大科技公司市值中，企業(yè)服務(wù)類型的公司分別占據(jù)了總數(shù)的30%和總市值的3%，但沒有一個是SaaS公司。

像大家稍微熟悉一點的京東云、阿里云、騰訊云等云服務(wù)，其實是PaaS（Platform as a service）供應(yīng)商。這種平臺即服務(wù)的模式可以提供用于開發(fā)，測試和管理應(yīng)用程序的云平臺，客戶需要在這上面構(gòu)建另外的SaaS應(yīng)用才能充分發(fā)揮它們的潛力。

而釘釘（阿里）、飛書（字節(jié)跳動）、企業(yè)微信（騰訊）只是吸引用戶留在自身母公司的版圖之中，并不是滿足用戶需求的中立平臺。

目前我國獨立的SaaS廠商集中于ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、電商和OA協(xié)同領(lǐng)域，比如用友網(wǎng)絡(luò)、廣聯(lián)達(dá)、中國有贊、浪潮信息、微盟集團(tuán)、泛微網(wǎng)絡(luò)等。但哪怕是龍頭老大用友網(wǎng)絡(luò)，目前市值也不足殘血Salesforce市值的十分之一。

2022年國內(nèi)SaaS概念上市企業(yè)總市值≥100億元企業(yè) （8月10日數(shù)據(jù) 圖源：FlashCloud）

我國SaaS行業(yè)之所以發(fā)展如此緩慢，首先與市場需求不足，客戶認(rèn)知不成熟，付費意愿不強(qiáng)有關(guān)。

前面講過，Salesforce的成長是市場需求催生下正常的企業(yè)演化過程。上世紀(jì)九十年代的北美市場，傳統(tǒng)IT使用率低，成本高。大量中小企業(yè)無力承受高昂的IT費用，即便花數(shù)百萬美金購買CRM體系后，大約60%的用戶因為功能脫離實際的銷售應(yīng)用場景，而沒有繼續(xù)使用。

隨著北美公有云產(chǎn)業(yè)的崛起，在亞馬遜商業(yè)模式的啟發(fā)下，SaaS模式誕生，特征是基于云計算、按需訂閱、價格更低、配置更靈活。

而且彼時美國工業(yè)化已經(jīng)走過百年，進(jìn)入成熟期，對信息化提出了剛性需求。IT領(lǐng)域經(jīng)過近30年的發(fā)展，云服務(wù)逐漸崛起。企業(yè)經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利期，意識到一味拼人頭內(nèi)卷是不能持續(xù)的，企業(yè)效率提升才是核心競爭力，付費認(rèn)知和意愿都被教育得相對成熟。

而我國第一家SaaS公司的誕生，則完全是山寨的產(chǎn)物。早在2004年，那時盜版橫行，軟件并不值錢，一個名為八百客的公司注意到Salesforce在國外的成功，照搬其模式成為了中國最早的SaaS公司。

當(dāng)時中國工業(yè)化發(fā)展不過40余年，才從國外引入信息化概念不久。在這種工業(yè)化、信息化、市場認(rèn)知都不成熟的環(huán)境下，以模仿為基礎(chǔ)的中國SaaS誕生了。而且很多龍頭企業(yè)還沉浸紅利中，中小企業(yè)渴望抓住風(fēng)口暴富，對于SaaS軟件的付費需求、付費意愿，都還處于懵懂階段。

此外，中國人力成本相對美國更加低廉，在依靠人力+Excel就能完成的絕大多數(shù)數(shù)據(jù)化任務(wù)的前提下，許多老板并不想另外花錢購買軟件。

由此可見，轉(zhuǎn)換成本才是形成SaaS壁壘的核心要素。在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，如果你提供的服務(wù)被用戶業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴，用戶為此投入巨大的成本，那么客戶的轉(zhuǎn)換損失和風(fēng)險是難以承受的。如果用戶沒有看到更好的服務(wù)，或者目前服務(wù)不能再忍耐的話，是很難轉(zhuǎn)換的。

其次，馬克曾說過，to B最好的營銷模式是活動營銷和內(nèi)容營銷。而國內(nèi)企業(yè)對于營銷的理解尚淺，缺少服務(wù)意識，沒有幫助用戶解決實際業(yè)務(wù)的痛點。

Salesforce在銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行了精確的細(xì)分，有著明確且成熟的責(zé)、權(quán)、利的分解。比如CSM團(tuán)隊，在客戶簽訂第一期合同之后90天內(nèi)，就開始介入，不斷向客戶證明產(chǎn)品和服務(wù)的價值，進(jìn)行基于客戶全生命周期的運營，讓客戶從中獲得實實在在的好處，從而增加續(xù)費和續(xù)訂率。

而國內(nèi)，大客戶+地推模式依然是銷售環(huán)節(jié)的主力，還沒有形成獲客、成交和客戶運營的標(biāo)準(zhǔn)流程。很多SaaS企業(yè)為了生存，只能用人海戰(zhàn)術(shù)大量拉人，只負(fù)責(zé)為客戶定制開發(fā)軟件，后續(xù)的客戶成功運營幾乎形同虛設(shè)。

在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》一書中，作者一語道破天機(jī)，SaaS的本質(zhì)是“續(xù)費”，這個商業(yè)模式的奧秘就在于時間和復(fù)利。客戶為什么會續(xù)費？答案是，真正且持續(xù)的成功，創(chuàng)造真實可以感知的價值。

全球電子簽名賽道絕對頭部玩家DocuSign的CEO Springer說：用戶在一筆交易上花2美元用于電子簽名，可以節(jié)約36美元的成本。

從Salesforce的故事我們也可以看到，創(chuàng)新是基于對未來商業(yè)社會的理解，是技術(shù)層面的理解，更是思維層面的對需求和價值的滿足。

我國的ToB行業(yè)，絕不是輸在了技術(shù)上。過去行業(yè)發(fā)展，已經(jīng)讓中國在技術(shù)競爭上陷入紅海，但是在商業(yè)洞察和價值創(chuàng)造上，還沒有取得像馬克那樣顛覆性洞察和想法。

這也造成國內(nèi)龍頭SaaS企業(yè)，中小客戶的續(xù)訂率約70%，大企業(yè)客戶很少超過90%。而更多的國內(nèi)SaaS企業(yè)，中小客戶續(xù)訂率甚至低于20%，大客戶的營收占比很小。

相比之下，Salesforce則常年平均超過90%。截至2020年，大客戶（客單價一百萬美元以上）創(chuàng)造的年化收入已占比約67%。

從這里也可以看出，我國SaaS行業(yè)發(fā)展的一個誤區(qū)是，只在意軟件成交、IT交付，而不重視客戶服務(wù)。實際上，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是SaaS企業(yè)成功的關(guān)鍵。只有當(dāng)你的服務(wù)好于競爭對手的服務(wù)數(shù)倍，或者提供獨一無二的服務(wù)時，客戶才有轉(zhuǎn)換的可能。

當(dāng)老客戶走掉的速度比新進(jìn)的還快，就必須不斷拓展新客戶，已有客戶的成功運營就成了擺設(shè)，由此陷入惡性循環(huán)。后果就是續(xù)訂率低，營銷和銷售成本居高不下，人均產(chǎn)值低。因此，國內(nèi)多數(shù)SaaS企業(yè)持續(xù)虧損，靠資本續(xù)命。

實際上，資本的揠苗助長也是我國SaaS行業(yè)發(fā)展畸形的原因之一。

從2004年第一家SaaS企業(yè)出現(xiàn)到2012年，期間相繼成立了諸如紅圈營銷、銷售易、紛享銷客，以及有贊前身口袋通等SaaS企業(yè)。中國SaaS市場完成從萌芽到起步的動作后，就開始了瘋狂的擴(kuò)張。

大量資本和人才帶著強(qiáng)烈的業(yè)績預(yù)期涌入，眾多中國SaaS廠商開始跑馬圈地，燒錢增長客戶，進(jìn)入到增收不增利的階段。但營收不斷翻倍的同時，虧損也在持續(xù)加大，續(xù)訂率持續(xù)走低，多數(shù)企業(yè)表現(xiàn)不盡如人意。只有極個別頭部企業(yè)如釘釘、用友、金蝶站穩(wěn)了腳跟。還有很多企業(yè)為了迎合資本市場，轉(zhuǎn)向了PaaS。

北美PaaS的誕生是SaaS的自然延伸，當(dāng)SaaS模式的客戶數(shù)量積累到一定程度，SaaS企業(yè)無法滿足大量客戶的個性化需求，企業(yè)便開始轉(zhuǎn)型，做更底層更共性的技術(shù)支持，PaaS平臺應(yīng)運而生。

一些具有開發(fā)能力的客戶，可以基于PaaS自行完成應(yīng)用開發(fā)。這樣，SaaS為PaaS做導(dǎo)流，PaaS為SaaS建立護(hù)城河，最終建立了良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，以及正向循環(huán)的商業(yè)模式。

而中國企業(yè)并非如此，是在SaaS模式燒錢未達(dá)預(yù)期，營收增長無望，持續(xù)虧損走投無路時，為了建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)，贏得資本的青睞，才選擇了PaaS。還有些企業(yè)不走尋常路，直接走向PaaS，希望一步到位建立平臺。

其實，做SaaS未必要做PaaS。但如果做PaaS，那么SaaS層面上需要足夠的積累。而大量國內(nèi)企業(yè)，并沒有因為客觀市場需要，倒逼自身發(fā)展，而是在資本催生下，一廂情愿在供給側(cè)完成了主觀轉(zhuǎn)型。結(jié)果是SaaS基礎(chǔ)沒有夯實，PaaS的護(hù)城河更無法建立，所謂的生態(tài)平臺，更像是迎合資本市場的話術(shù)。

簡而言之，資本催生下、以模仿為主的國內(nèi)SaaS企業(yè)，本地化的基礎(chǔ)沒有夯實，CAC、LTV、續(xù)訂率等基礎(chǔ)指標(biāo)尚未完成。SaaS賺不到錢，轉(zhuǎn)型PaaS更難變現(xiàn)，現(xiàn)在又開始謀求智能化服務(wù)等新的增長曲線，企業(yè)距離SaaS模式越來越遠(yuǎn)。

我們有理由相信，未來仍然是有利于SaaS企業(yè)發(fā)展的環(huán)境。中國的人口紅利正在走向下坡，會導(dǎo)致勞動力成本提高。SaaS可以通過自動化工作流程提高勞動者的生產(chǎn)力，從而減小勞動力缺口。另一方面，疫情期間完成了部分遠(yuǎn)程工作的市場教育，數(shù)字化工作能夠降低接下來的復(fù)工時期的生產(chǎn)力和收入損失。

但正如馬化騰所言，“說都是這么說，但往往會走偏”。

企業(yè)并不是發(fā)現(xiàn)未來，創(chuàng)造價值；而是發(fā)現(xiàn)價值，創(chuàng)造未來。目標(biāo)的宏大和業(yè)務(wù)邏輯性的選擇往往會讓企業(yè)迷失，這才有了沖量、刷單現(xiàn)象。

尤其是大平臺往往更容易陷入路徑依賴，在對市場份額的爭奪中，用各種投放、沖量把數(shù)據(jù)變得好看。員工就容易在具體操作中進(jìn)入“灰色地帶”。

我們都知道C端的“刷單”害死不少公司，而B端“刷單”比C端“刷單”更難排查。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，B端銷售會存在補(bǔ)貼，比如活躍補(bǔ)貼，隱性的銷售補(bǔ)貼，甚至還有“負(fù)毛利”的銷售政策，導(dǎo)致營銷費用占比過大。

而動作的變形無疑是大企業(yè)最頭疼的事情，這背后還有文化和價值觀的問題。

馬克在總結(jié)Salesforce的成功時，寫道：

“在剛過去紛繁復(fù)雜、起伏不定的幾年間，在經(jīng)歷困惑、疲乏和欣喜后，我逐漸意識到是我們的價值觀真正定義了作為一家公司，我們是誰。這些價值觀不是高高聳立在我們舊金山公司總部辦公樓頂?shù)哪切┭b飾性塔尖，它們是地基中的混凝土和鋼筋。每一次，就是它們在確保整棟大樓免于傾覆。”?