科技獵一個時代，似乎正在以一種決絕的方式落幕。
先是哈根達(dá)斯，這個曾經(jīng)用“愛她，就帶她去”的口號定義了中國式浪漫與高端消費的冰淇淋品牌，傳出了要被母公司通用磨坊“擺上貨架”的消息。緊接著，將“第三空間”概念根植于中國白領(lǐng)心中的星巴克，在經(jīng)歷了“中國業(yè)務(wù)賣身”傳聞后，不惜放下身段，用降價的手段，投身于中國咖啡市場的肉搏戰(zhàn)中。
一個想走，一個在搏命。
哈根達(dá)斯和星巴克，這兩個分屬不同賽道，卻同樣被視為“外資寵兒”和“中產(chǎn)標(biāo)配”的品牌，如今殊途同歸，共同走到了在華發(fā)展的十字路口。
一、外資消費品迎來黃昏
6月中，一則“通用磨坊考慮出售哈根達(dá)斯中國門店業(yè)務(wù)”的消息傳出。盡管通用磨坊中國官方迅速以“不予置評”和“謠傳”來回應(yīng)，但資本市場的風(fēng)聲往往不是空穴來風(fēng)。據(jù)稱，這場潛在的交易可能在2025年啟動，估值或達(dá)數(shù)億美元。
這筆賬不難算。
與其等待品牌價值在日益“內(nèi)卷”的中國市場被不斷稀釋、最終“爛”在手里，不如趁著它尚在高位時，尋找一個合適的買家，實現(xiàn)價值最大化。這對于通用磨坊的股東而言，是再理性不過的商業(yè)決策。
那么，哈根達(dá)斯怎么了？簡單來說，它老了，也慢了。
在信息相對匱乏的年代，哈根達(dá)斯以高昂的價格和“進(jìn)口”光環(huán)，構(gòu)建了品牌護(hù)城河。但如今，這套“高舉高打”的敘事已經(jīng)失靈。
一方面，是消費者的嬗變。新一代的年輕人不再迷信“洋品牌”，他們更看重質(zhì)價比、更追求個性化和情緒價值。
另一方面，是來自四面八方的“圍剿”。鐘薛高 （即便已是昨日黃花） 曾用一片雪糕教育了市場；喜茶、奈雪等新茶飲巨頭，用它們的冰淇淋產(chǎn)品切入市場；更不用說無數(shù)新消費品牌。在這場混戰(zhàn)中，哈根達(dá)斯的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段，顯得遲緩而僵化。
所以，當(dāng)聯(lián)合利華選擇將整個冰淇淋業(yè)務(wù)剝離并獨立上市，以更靈活的姿態(tài)參與全球競爭時，哈根達(dá)斯在中國的潛在出售，則更像是一次戰(zhàn)略收縮和“體面退場”。
它告訴市場：那個靠一個品牌光環(huán)就能“躺贏”的時代，確實結(jié)束了。
如果說哈根達(dá)斯的“賣身”傳聞代表著一種逃離的姿態(tài)，那么星巴克則是在用戰(zhàn)斗來尋求生路。
就在哈根達(dá)斯傳聞發(fā)酵的同一時間，星巴克掀起了降價風(fēng)暴。據(jù)悉，數(shù)十款核心單品集體降價5元左右，這意味著星巴克的舒適價格帶，從穩(wěn)固的30元以上，被拉入了“20+”的區(qū)間。
這是星巴克進(jìn)入中國25年來的首次大規(guī)模、持續(xù)性降價。這一刀，砍向的不僅是價格，更是自己苦心經(jīng)營多年的“高端”人設(shè)和“第三空間”的品牌溢價。
星巴克別無選擇。
瑞幸和庫迪用“9.9元”的刺刀，幾乎捅穿了整個中國咖啡市場的價格底線。當(dāng)消費者已經(jīng)習(xí)慣了用一杯奶茶的錢就能喝到一杯品質(zhì)尚可的咖啡時，星巴克的高價就顯得愈發(fā)“刺眼”。
創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾豪言，“未來3年在中國開到1萬家店”，但慘淡的財報數(shù)據(jù)給了他一記響亮的耳光：2023年第四季度，中國同店銷售額暴跌14%。
不降價，就是等死。
當(dāng)然，星巴克比哈根達(dá)斯更“清醒”的一點在于，它深知中國市場的重要性，也愿意為此付出代價?；羧A德和庫克一樣，是疫情后第一批重返中國的美國CEO。他明白，中國市場未來的想象力遠(yuǎn)超美國。
所以，我們看到了一個矛盾而掙扎的星巴克：一邊，在北大論壇上描繪著萬店宏圖，強(qiáng)調(diào)著品牌價值；另一邊，卻又不得不放下身段，用最“原始”的價格戰(zhàn)來換取客流和市場份額。
二、背后的原因
哈根達(dá)斯與星巴克的崛起，是一場教科書級別的“價值營銷”。它們賣的從來不是食物本身，而是一張精心編織的、通往“精英生活”的入場券。
但現(xiàn)在，這張券，不值錢了。
這個曾經(jīng)堅不可摧的價值光環(huán)，正被現(xiàn)實從兩個維度同時擊碎。
首先，價格的“屠刀”斬斷高溢價的壁壘。
在過去，經(jīng)濟(jì)形勢向好時，價格可能是劃分圈層的壁壘。30多元一杯的星巴克和近60元客單價的哈根達(dá)斯，其昂貴本身就是一種對消費者的篩選。你付錢買的不只是產(chǎn)品，更是“我值得”的心理滿足和社交貨幣。
然而，中國本土的“野蠻人”們，用一種近乎粗暴的方式，將這個壁壘夷為平地。
在咖啡的血腥巷戰(zhàn)里，瑞幸和庫迪揮舞著“9.9元”的屠刀，刺向了星巴克柔軟的價格腹地。它們將咖啡從所謂的社交場景，拽回了“提神續(xù)命”的功能本質(zhì)。當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)，醒腦這件事并不需要付出高昂的“圈層門票”時，星巴克的高價就從“品質(zhì)的象征”滑向了“虛榮的泡沫”。
同樣的，在冰淇淋的戰(zhàn)場上，哈根達(dá)斯則更為狼狽。蜜雪冰城用2元的甜筒和洗腦的神曲，構(gòu)建了另一個維度的消費宇宙。而喜茶、奈雪們，用同樣20-30元的價格，端上了一份“奶茶+冰淇淋+社交空間”的全家桶。
相比之下，哈根達(dá)斯那份孤獨而昂貴的冰淇淋球，顯得如此不合時宜，甚至有些滑稽。
所以，當(dāng)市場的價格認(rèn)知被強(qiáng)行重塑，消費者心中那桿秤，也就徹底倒向了質(zhì)價比。高溢價，這個曾經(jīng)的護(hù)城河，如今成了淹死自己的沼澤。
其次，成功模式的反噬，使哈根達(dá)斯和星巴克陷入“巨象困境”。
如果說光環(huán)坍塌是外部環(huán)境的海嘯，那么哈根達(dá)斯與星巴克的內(nèi)傷，則源于其引以為傲的成功模式。過去，標(biāo)準(zhǔn)化和高投入曾是核心競爭力，但在中國市場，這些優(yōu)勢卻開始變成沉重的枷鎖。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，哈根達(dá)斯和星巴克表現(xiàn)出明顯的刻板和遲緩。
作為全球巨頭，標(biāo)準(zhǔn)化是它們的鐵律，但也成了它們在中國市場最沉重的枷鎖。為了維護(hù)全球一盤棋的戰(zhàn)略，任何一點小小的改動，都需要經(jīng)過漫長而復(fù)雜的決策流程。
于是看到，哈根達(dá)斯的菜單仿佛被時間凍結(jié)了。當(dāng)中國的對手們以“周”為單位進(jìn)行口味、包裝、概念的迭代時，它還在慢悠悠地守護(hù)著那幾款經(jīng)典的香草和巧克力。
而星巴克雖然努力追趕，但它的創(chuàng)新總帶著一種“優(yōu)等生做作業(yè)”般的拘謹(jǐn)。偶爾推出的“時令特飲”，與本土品牌那種動輒聯(lián)名茅臺、聯(lián)名《貓和老鼠》的打法相比，想象力和引爆市場的能量，完全不在一個維度。
正是這種“大公司的穩(wěn)健”，在瞬息萬變的中國市場，就顯得動作緩慢，逐步喪失市場。
更為致命的是，“重資產(chǎn)”模式成為發(fā)展的桎梏。哈根達(dá)斯與星巴克，都曾是線下空間的“美學(xué)大師”。它們不惜血本地在城市最繁華的地段，打造出一個個浪漫圣地和精神港灣。
這種重資產(chǎn)模式，在藍(lán)海時期是品牌壁壘，也是當(dāng)時“殺敵”的利器。但在今天，卻成了壓垮駱駝的稻草。高昂的租金和人力，讓其在價格戰(zhàn)中毫無招架之力，只能眼睜睜看著利潤被侵蝕。
再加上直營模式，讓擴(kuò)張速度緩慢，根本無法觸及廣闊的下沉市場。而那里，正是瑞幸、蜜雪冰城們通過輕快的加盟模式跑馬圈地的新大陸。
與此同時，對線下體驗的執(zhí)念，使外資消費品牌在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中顯得遲緩。競爭對手早已用小程序、直播帶貨和私域流量等數(shù)字化工具構(gòu)建起新的消費觸點，而它們還在固守“咖啡館里的一下午”這種田園牧歌式的體驗。
說到底，它們都被自己一手締造的帝國所綁架。昔日的鎧甲，成了今日的囚籠。它們無法適應(yīng)一個由效率、速度和性價比主導(dǎo)的新商業(yè)范式，被淘汰，也就成了必然。
三、出售猜想
出售，是終局嗎？這是否意味著外資品牌在中國市場的“敦刻爾克”大撤退？答案是否定的。
在商業(yè)世界的殘酷邏輯中，出售從來不是故事的終章，而是另一場更為激烈、精密博弈的序幕。對于哈根達(dá)斯與星巴克而言，將中國業(yè)務(wù)擺上貨架，而更像是一場戰(zhàn)略性交割。
把時鐘撥回到2017年。彼時，麥當(dāng)勞將其在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，以20.8億美元的總對價，出售給了由中信和凱雷資本組成的財團(tuán)。
當(dāng)時，輿論場一片嘩然，無數(shù)人將其解讀為“洋快餐”的沒落。但資本注入后，麥當(dāng)勞中國迎來了逆轉(zhuǎn)。其成功經(jīng)驗，或許也為哈根達(dá)斯和星巴克今日的中國命運提供了參照。
麥當(dāng)勞中國的轉(zhuǎn)型，可以歸結(jié)為三步：
首先，全面下沉。新東家上任后的首要任務(wù)，擺脫了外資總部的層層審批，按下中國速度的快進(jìn)鍵。門店數(shù)量從2017年的約2500家猛增至如今的近6000家，且一半以上的新店布局在三線及以下城市。
其次，深度本土化。新麥當(dāng)勞果斷拋棄了“全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”的包袱。推出迎合中國人口味的“麥麥脆汁雞”，到與微信生態(tài)強(qiáng)綁定、打造高粘性的會員體系，其創(chuàng)新和本土化步伐大大加快。麥當(dāng)勞中國開始主動融入本地消費生態(tài)。
最后，資本運作，效率為王。對于凱雷等PE機(jī)構(gòu)而言，這不是一樁簡單的餐飲生意，而是一場高效資本運作。其核心目標(biāo)，是通過“收購—改造—增值—退出”這一完整閉環(huán)，實現(xiàn)資本的高效增值與順利退出。
如今，哈根達(dá)斯與星巴克中國業(yè)務(wù)出售的傳聞甚囂塵上，是否會繼續(xù)上演“麥當(dāng)勞中國劇本”還不得而知，但業(yè)內(nèi)猜測無非是兩類買家接盤。
一類買家，自然是資本市場。如當(dāng)年的凱雷，或如今的高瓴、紅杉等投資巨頭。這些機(jī)構(gòu)看重的，是星巴克和哈根達(dá)斯依舊熠熠生輝的品牌價值，以及其臃腫、低效的運營體系所蘊藏的巨大改造空間。
他們的算盤極為清晰：用3至5年時間，通過精細(xì)化運營、加快本地化創(chuàng)新、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將品牌重塑后高溢價上市或轉(zhuǎn)手，賺取數(shù)十億甚至上百億的資本回報。
另一類買家，則是本土產(chǎn)業(yè)的“整合者”。如百勝中國、華潤集團(tuán)等。這些企業(yè)擁有強(qiáng)大的本地供應(yīng)鏈、渠道網(wǎng)絡(luò)和運營管理能力。收購一個成熟的高端品牌，不僅能迅速補(bǔ)齊自身的品牌矩陣，還能實現(xiàn)渠道、供應(yīng)鏈等多維度的協(xié)同效應(yīng)。
其實，在商業(yè)的冷酷仙境里，出售從來不是悲劇。這，是一種選擇。是一種為了生存，而必須付出的代價。
而無論星巴克和哈根達(dá)斯的中國故事將由誰續(xù)寫，這場傳聞都標(biāo)志著一個時代的轉(zhuǎn)折。對于外資品牌而言，“洋光環(huán)”不再是通行證，深度本土化和模式創(chuàng)新是生存下去的唯一路徑。
本文來自微信公眾號： 靈獸 ，作者：十里
