VAST創(chuàng)始人宋亞宸：聰明的天才過剩，木訥的天才稀缺

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6月中旬，在清華大學(xué)旁邊的海淀區(qū)東升科技園，虎嗅見到了VAST創(chuàng)始人、CEO、1997年出生的宋亞宸。就在幾天前，VAST剛剛宣布完成了數(shù)千萬美元的Pre-A+輪融資。在去年9月，VAST曾宣布完成數(shù)億元Pre-A融資，截至目前，VAST完成了連續(xù)三輪共計數(shù)億元融資，并成為AI 3D大模型公司中估值最高的公司。另據(jù)虎嗅了解，VAST目前年度ARR達(dá)到了700萬美元/年，也是AI 3D大模型公司中收入最高的。

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虎嗅曾多次到訪VAST辦公地，和月之暗面、階躍星辰等AI大模型公司相比，VAST這家公司有很多特殊之處：公司里擺放著大量二次元手辦、漫畫，但同時也有專門柜子存放古玩雜項，在這里你能看到在休息時刻有醉心“間諜過家家”、吃著炸串的工程師，但同時你又能看到在其不遠(yuǎn)處有“玄學(xué)”愛好者正在推演命盤或起卦。

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這些“異樣”之處，有濃郁的宋亞宸痕跡。作為AI圈內(nèi)目前“所創(chuàng)公司估值最高”的95后創(chuàng)始人之一，他和楊植麟（ 月之暗面 ）、姜大昕（ 階躍星辰 ）等技術(shù)出身的創(chuàng)始人迥然不同，他并沒有耀眼的技術(shù)背景，在公司內(nèi)也并不具體負(fù)責(zé)模型技術(shù)（VAST模型等技術(shù)由CTO梁鼎和首席科學(xué)家曹炎培帶領(lǐng)團(tuán)隊攻堅）。與此同時，宋亞宸喜歡龍與地下城桌游、喜歡游戲、喜歡海賊王。

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更深層的“異樣”之處，讓虎嗅對這家公司感到好奇：在3D大模型領(lǐng)域，VAST保持了最快的產(chǎn)品迭代速度（ 平均1~2周就有小迭代，每個月都有關(guān)鍵迭代），核心產(chǎn)品“Tripo”（即VAST核心的 3D 大模型產(chǎn)品系列 ）累計生成3D模型量從2024年初的500萬激增到2025年6月的超過3000萬個，用戶總量超過300萬。而這種“增速”背后，這家公司全職員工總數(shù)截至目前僅為50人左右。這意味著，VAST的效率是很高的。

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但虎嗅發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵的細(xì)節(jié)：截至目前，VAST并未依托OKR或者KPI等方法去確保團(tuán)隊的效率。而在國內(nèi)大部分AI模型類公司內(nèi)，這些在互聯(lián)網(wǎng)公司大行其道的工具幾乎是必經(jīng)之路。

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宋亞宸在公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、招人、融資以及PR、GR等業(yè)務(wù)；在他之下，大約有8個業(yè)務(wù)線核心負(fù)責(zé)人向他直接匯報。除了沒有OKR或KPI，VAST也沒有儀式感很強(qiáng)的“高管例會”，但這并未影響這家公司的內(nèi)部跨部門協(xié)同。虎嗅幾次到VAST走訪時，都看到VAST不同業(yè)務(wù)線一號位在沙發(fā)椅、或者某個會議室里“唇槍舌劍”地交流著，并通過這種內(nèi)部自然的溝通，去完成跨部門協(xié)作。

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如果仔細(xì)研究，你會發(fā)現(xiàn)，這家目前估值最高的3D大模型公司，還有很多很多獨(dú)特的管理哲學(xué)或者說管理方法。一個小細(xì)節(jié)讓筆者印象深刻，在和VAST內(nèi)部員工溝通時，有多位人士告訴虎嗅，他們經(jīng)歷過多次“季度調(diào)薪”——和目前AI圈常規(guī)的半年或一年期調(diào)薪策略不同，VAST采取了一種全新的季度調(diào)薪策略，去激活團(tuán)隊的創(chuàng)造力和靈活性。

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但擺在VAST面前的挑戰(zhàn)無疑是存在的。截至2025年6月底，抖音、騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在發(fā)力3D大模型。而和整個AI大模型賽道相似：3D大模型圈也正在面臨商業(yè)化的考驗。幸運(yùn)的是，游戲、潮玩等賽道對3D大模型的需求正在激增，不過大廠也開始下場去搶奪這些機(jī)會。

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行業(yè)的變化，也在影響VAST的走向。

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2024年下半年，宋亞宸做出了一個創(chuàng)業(yè)以來最關(guān)鍵的策略調(diào)整：5月，VAST發(fā)布了針對PGC場景的一站式3D工作臺Tripo Studio。此前，VAST的思路是直接針對C端用戶，提供3D大模型產(chǎn)品，并希望通過運(yùn)營活躍的C端社區(qū)去提振產(chǎn)品月活。這個思路的本質(zhì)邏輯，和目前很多ToC的通用大模型產(chǎn)品類似：希望用戶產(chǎn)生大量UGC內(nèi)容，然后通過分享實現(xiàn)裂變和擴(kuò)圈。

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但宋亞宸在2024年下半年通過頻繁與社群里核心用戶溝通發(fā)現(xiàn)，那些真正高頻的Tripo用戶，大部分并非普通素人，而是典型的PGC用戶，比如設(shè)計師個人或者藝術(shù)機(jī)構(gòu)。和ToC的通用大模型產(chǎn)品不同的是，全球范圍內(nèi)的3D類內(nèi)容目前主要基于PGC在生產(chǎn)，比如你可以看到UGC的抖音、小紅書，但很難看到一個全民創(chuàng)作的3D內(nèi)容中心池。宋亞宸意識到，之前的鏈路其實缺少了一環(huán)：專門針對PGC的類似Cursor之于工程師一樣的“生產(chǎn)力工具”。于是這成為了Tripo Studio誕生的起源。虎嗅了解到，截至目前Tripo Studio的收入已經(jīng)達(dá)到60萬美元/月。

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在6月，虎嗅與宋亞宸圍繞個人變化、對AI類公司管理與效率的思考、VAST內(nèi)部的如何保持創(chuàng)新力進(jìn)行了交流，他分享了自己對于這些問題的看法。下附交流實錄，有刪減：

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虎嗅：你覺得創(chuàng)業(yè)這兩年多，你最大的變化是什么？

宋亞宸：我覺得創(chuàng)業(yè)前前我是一個江湖氣挺重的人，但現(xiàn)在我變得理性得多。江湖氣是，你是我兄弟對吧，那我就向著你；但真正創(chuàng)業(yè)后，我覺得為了讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)我需要更像一個“理智的機(jī)器”。我需要思考什么對公司更重要、什么是對公司而言更好的決策，我的決策中不去過度考慮“某些人和我個人關(guān)系”這樣的維度。

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虎嗅：這個變化是突變？還是經(jīng)歷了什么？

宋亞宸：創(chuàng)業(yè)兩年多肯定交了一些學(xué)費(fèi)，尤其第一年交了最多的學(xué)費(fèi)。在人性、情緒上學(xué)到了很多。我發(fā)覺自己在經(jīng)過第一年歷練后，進(jìn)入到一個相對更理性的狀態(tài)。我覺得我自己不是一個“自我很重”或者“物質(zhì)欲望很重”的人，這可能讓我更快地變得理性起來。我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)其實是發(fā)現(xiàn)自我的一個過程，我畢竟是一個1997年出生的年輕人，創(chuàng)業(yè)前很多認(rèn)知是外界給我的，但我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)后很多認(rèn)知是“向內(nèi)求”的。這個過程讓我發(fā)現(xiàn)，我之前認(rèn)識的自己和真實的自己不太一樣，它甚至有點像一個“考古”的過程。

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虎嗅：比如你發(fā)現(xiàn)哪些之前對自己的認(rèn)知不太準(zhǔn)確？

宋亞宸：我以前以為我是一個非常沒有定力的人，但創(chuàng)業(yè)后我發(fā)現(xiàn)自己“賊”有定力。我們每年會在公司內(nèi)做一次全員分享，這里面會提及公司的愿景、方向、核心策略等，我發(fā)現(xiàn)這幾年這些東西并沒有變化，我今年的PPT甚至和去年是一樣的。我覺得這種定力是一種幸運(yùn)，因為在AI圈“噪音”太多了，資本環(huán)境的變化也很快。

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虎嗅 :你以前為什么覺得自己可能沒有定力？

宋亞宸：我成長過程中，外界的反饋可能是這樣的，我經(jīng)常被告知“我可能是個極其脆弱”的人，甚至“可能不適合創(chuàng)業(yè)，因為在逆境會破碎”。

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虎嗅：那你是怎么發(fā)現(xiàn)自己有定力的？

宋亞宸：有很多的時刻。比如在公司早期，經(jīng)歷了很多挺艱難的瞬間，有一些是因為資金壓力，有一些是因為團(tuán)隊。我記得當(dāng)時有段時間，全公司只有我自己知道賬上的資金還能花多久，但我面對團(tuán)隊時，表現(xiàn)的很平靜，甚至大家都不知道當(dāng)時公司的壓力。我不動聲色，年終獎和工資繼續(xù)發(fā)，然后自己拼命見投資人去找錢，那個時間段我發(fā)現(xiàn)自己的定力超過我的想象，我發(fā)現(xiàn)自己在逆境中迸發(fā)出一股很強(qiáng)的能量，我不會把壓力以及情緒帶到團(tuán)隊面前，更不會因為這些壓力把公司搞得人心惶惶。

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虎嗅：你剛才提及圈內(nèi)“噪音”挺多的，具體是指？

宋亞宸：太多了，今天誰又融到資了，明天誰有千萬DAU了，后天誰又賺了很多錢了，大波天使輪公司規(guī)模變得大了，大大后天又怎么樣？誰誰又發(fā)生什么了？我跟你說，這個圈子里有很多很多頂級聰明的人，他們會時刻改變自己的方向。比如這一波AI、上一波web3.0、更早的元宇宙等等，一些極致聰明的人會在每一個風(fēng)口去不斷變化自己的選擇。

但在我看來，這種聰明是一種詛咒。因為很多“噪音”其實是非常短期的，如果你去不斷追隨“噪音”前進(jìn)，很可能原地打轉(zhuǎn)。

我覺得我們今天的“成果”，其實基于我們過去幾年的定力，有定力才能把一件事情做成。這也讓我思考一個更深層的問題，在創(chuàng)業(yè)之初，其實我找了很多很多天才型的人，但我創(chuàng)業(yè)這幾年發(fā)覺，公司越來越需要的其實不是這些“出奇”的天才，而是守正或者說木訥一些能夠踏踏實實執(zhí)著做事的人。一開始，我覺得“出奇”的人好棒呀，但后來我發(fā)現(xiàn)那些木木訥訥的人、沒啥大靈氣的人，可能真正做出來了一些很不錯的產(chǎn)品。

我有一個感慨，就是天才很多很多，但木訥能守正的人很少很少，甚至可以說真正能踏踏實實做事的“笨人”很少很少。這個世界，點子是很多的，不缺點子，缺的是能踏踏實實做事的人。

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虎嗅：所以你招人的策略有變化？

宋亞宸：我最近確實招了一些能踏踏實實做事的人。其實在公司最早期的時候，我大概有70%的時間在找人。我覺得我是一個很奇特的人，我和陌生人坐下來，大約一分鐘我就知道我是不是喜歡這個人。在公司早期，我招了很多直覺上我很喜歡的人，很多天才。但現(xiàn)在，我可能不會那么關(guān)注直覺的喜歡。我發(fā)現(xiàn)一些我直覺上不那么喜歡的人，也可以做的很好，甚至有非常棒的成長性。這可能也是我這幾年的變化之一。

我覺得自己有一個優(yōu)點，就是如果一個人我直覺上不喜歡，我并不會認(rèn)為這個人“能力不行”，我其實會愿意讓人才進(jìn)入公司通過實戰(zhàn)檢驗。我覺得面試一兩個小時，或者幾次見面，其實很難讓你真正洞察到一個人真正的秉性或者才華。

有一個很典型的例子，我團(tuán)隊有一個同學(xué)，當(dāng)時第一次見面，我覺得這個哥們好像不太聰明。但他進(jìn)入公司后，我的認(rèn)知被改了，他不僅聰明而且很“硬”，很堅強(qiáng)有韌性。他有一股子不服輸?shù)谋M頭，能去拼一些看起來很難完成的事情，骨子里有很濃的硬氣。但第一面見到時他給我的感覺其實挺“軟”的。

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虎嗅：我很好奇，你是怎么用人的，或者說這些你直覺上不那么喜歡的人才，進(jìn)入公司后是怎么展現(xiàn)出這些潛質(zhì)的？有什么制度或者生態(tài)你覺得是有效的？

宋亞宸：首先我覺的對人才的期待要理性。如果你直接對一個人才的期待是100分，那么他入職后，你可能希望他能達(dá)到180分。他如果不到180分，你可能覺得是不是不努力或者你看錯了人。但如果你客觀地觀察，很多時候我們招人，那些你判斷潛能80分的人已經(jīng)非常優(yōu)秀了，他們進(jìn)入公司后可能會有很強(qiáng)的成長性，最終達(dá)到100分甚至180分。我們有時候會被人才某個特別耀眼的優(yōu)點迷惑，而忽略一些潛在的問題，所以對于人才也要“祛魅”。

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虎嗅：你們有什么方法，去激勵人才或者讓他們持續(xù)成長嗎？

宋亞宸：我感覺有一個方法是有效的，我們每個季度都有調(diào)薪、調(diào)期權(quán)的制度。這是我們公司內(nèi)“刻意創(chuàng)新”文化的一部分。我記得當(dāng)時最早的時候，我和HR聊，我問一般公司調(diào)薪是多久一次，HR跟我說可能半年一年，我覺得很這很奇怪，這東西難道不應(yīng)該實事求是嗎？表現(xiàn)好，就盡快調(diào)整，及時反饋。所以，我公司內(nèi)是以季度為周期去反饋的。

另一個我覺得有效的方法是，我自己比較注重給員工情緒價值。比如我和我的產(chǎn)品聊天，我會明確告訴他，我希望他成為“暴君”——公司應(yīng)該以產(chǎn)品為核心，他應(yīng)該強(qiáng)勢一些，提出自己要什么。我很喜歡海賊王這個動漫，我覺得我們團(tuán)隊其實挺海賊王的，每個成員都有一點“脾氣”或者說“匪氣”。這其實是一種態(tài)度，我希望員工對自己責(zé)任內(nèi)的事情“很硬”，有態(tài)度。

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虎嗅：你現(xiàn)在直接的下屬有多少人？

宋亞宸：8個。

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虎嗅：那你平時是怎么管理他們的？平時怎么溝通的？

宋亞宸：其實我不會花很多時間去和他們頻繁溝通，我鼓勵他們?nèi)ハ嗷贤āf(xié)同。可能這8個人里，有那么一兩個，我一周能有一兩個小時的累積溝通時間，這已經(jīng)是最多的了。我覺得專業(yè)的事情，專業(yè)的人才做，他們要有責(zé)任感和足夠的熱情。

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虎嗅：那他們的目標(biāo)是怎么制定的？OKR或者KPI？

宋亞宸：我公司內(nèi)很多人，沒有量化的目標(biāo)。因為很多事情難以量化。我覺得團(tuán)隊需要是一群聰明人，一群聰明人其實不是必須依靠“量化目標(biāo)”才能讀懂公司狀態(tài)的。我的意思是，比如我們公司到底有沒有按照愿景路線去走、去提高用戶的體驗，并不是說我們用戶達(dá)到了10億還是5000萬我們才能知道，無需這個數(shù)據(jù)我們通過對用戶的理解、對運(yùn)營動作的感知，我們是可以明確了解到真實情況的，很多時候真正有效的是一些不言而喻的“反饋”“結(jié)果”，而不一定是具象的數(shù)字。

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虎嗅：你好像不是一個很喜歡去“在細(xì)節(jié)上指揮團(tuán)隊怎么做”的老板。

宋亞宸：這可能是我的優(yōu)點。我希望團(tuán)隊每個人很牛，而不是說我要去證明我自己很牛。我其實很喜歡歷史，我覺得劉邦是一個很好的CEO的榜樣，他依靠專業(yè)人才，通過“信仰”去凝聚團(tuán)隊，而且很有定力。

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虎嗅：你剛才提到公司內(nèi)有一個叫做“刻意創(chuàng)新”的文化，這具體是什么？

宋亞宸：這很關(guān)鍵。在那些看起來沒那么需要創(chuàng)新的地方，我們要用沒人嘗試過的新方式去把它重新做一遍。你可以理解為這是一種對質(zhì)量要求很高的創(chuàng)新。它追求的是那種，當(dāng)你看到創(chuàng)新結(jié)果后有“恍然大悟”感覺的創(chuàng)新。具體來說，我們希望能有一些真正讓人贊嘆的創(chuàng)新，而不僅僅是一些自然而然的微創(chuàng)或者迭代。

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虎嗅：這個怎么實現(xiàn)？

宋亞宸：你需要一群專業(yè)的聰明的人才，還需要搭建適合刻意創(chuàng)新的公司氛圍。我舉一個例子，你看美國很多技術(shù)創(chuàng)新，是工程師晚上喝點酒微醺狀態(tài)下綻放出的靈感。這種靈感時刻，其實源自他的專業(yè)性和松弛感。我覺得公司需要這樣的氛圍。所以我們其實在公司內(nèi)刻意保持這樣的氛圍，比如我們員工在公司內(nèi)刻意保持各種興趣愛好、整個公司內(nèi)也不會有那種班味很重的壓抑感。

還有一點，是我最近的思考。就是對于“優(yōu)先級”的理解，我覺得一個健康的組織文化，并應(yīng)該沒有“優(yōu)先級”的概念。比如產(chǎn)品側(cè)，根據(jù)用戶反饋有幾個需要修改的地方，這幾個點不應(yīng)該以1、2、3這樣的優(yōu)先級去推動，而應(yīng)該在第一時間一并解決。優(yōu)先級，往往會導(dǎo)致一些需求被延后，如果是人手不夠那么是資源問題，如果人夠但精力有限，那么是組織管理問題或者排期問題。我覺得創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)該立刻解決問題，而不是排出優(yōu)先級逐一解決。如果你算總賬，你會發(fā)現(xiàn)第一時間一并解決和排出優(yōu)先級逐一解決，投入的資源可能是一樣的，甚至前者效率更高成本更低。