出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

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2025年，海底撈很“忙”。

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主營業務之外，2025年以來海底撈打造了多類特色產品、夜宵等場景，親子互動、寵物友好等主題店型，扶持外賣業務特別是“下飯火鍋菜”等一人食產品，組建新團隊支持加盟業務，持續推進“紅石榴計劃”以拓寬品類邊界。同時，還將上至人均500＋的臻選店、下至人均10元的快餐業務，通通做了一遍。

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此般忙碌能給海底撈帶來預期中的“回報”嗎？

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8月25日，海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”，股票代碼：6862.HK）公布2025年上半年業績報告。上半年實現營業收入207.03億元，同比下滑3.7%；凈利潤為17.55億元，同比下降13.7%。核心經營利潤（ 非國際財務報告準則計量 ）為24.08億元，同比下降14.0%。每股基本盈利為0.32元，低于去年同期的0.38元。

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依此來看，至少短期而言，上述“折騰”暫未看到顯著成效。“業績下滑的主要原因在于翻臺率下降及初期創新模式的調整成本”，海底撈在報告中坦言：“管理層在管理能力方面存在不足”。在翻臺率、同店銷售等核心指標普遍承壓的情況下，海底撈正通過多品牌戰略、外賣業務擴張和數字化運營等方式尋求突破。

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業績短期承壓：翻臺率與擴張的博弈

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不難看出，海底撈2025年上半年面臨增長瓶頸。而導致這一狀況的主要原因是同店銷售增長乏力。財報顯示，海底撈餐廳經營收入仍是收入的主要來源，占比89.8%，但同比減少9.0%至185.80億元。

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同時，平均翻臺率從4.2次/天下降至3.8次/天，一線城市、二線城市及三線以下城市均出現不同程度下滑。港澳臺地區翻臺率維持在4.3次/天，表現相對穩定。

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海底撈在報告中指出，市場競爭加劇和消費行為變化是導致客流減少的主因。盡管人均消費錄得低單位數增長，從97.4元增至97.9元，一定程度上緩解了客流下降帶來的沖擊，但仍然未能抵消客流減少的影響。

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閉店成為應對客流減少的方式之一。海底撈上半年主動關停了一些經營表現不達預期、增長潛力不足的餐廳，另有部分餐廳因其他商業原因停止營業，共關閉餐廳33家。

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門店總數上，截至2025年6月30日，海底撈品牌共經營1363家餐廳，其中自營餐廳中國大陸地區1299家，港澳臺地區23家，另有加盟餐廳共41家。期內新開自營餐廳25家，加盟餐廳3家。

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有接近海底撈的人士向虎嗅透露：從門店數量變化切入，海底撈并非收縮式閉店，而是繼續落實“啄木鳥計劃”，持續關注經營業績不佳所采取的結構性優化。品牌旨在動態采取“啄木鳥計劃“及繼續“紅石榴計劃”，既有主動關停，也有翻新和新店開業，更有紅石榴孵化品牌及門店復制。

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值得注意的是，盡管海底撈餐廳收入占比仍達89.8%，但外賣業務和其他品牌餐廳收入顯著增長。2025年上半年，海底撈外賣業務收入增長近60%。除了傳統火鍋外賣，主打一人食場景的海底撈“下飯火鍋菜”外賣增長迅速，上半年貢獻超過55%的外賣收入。

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海底撈2025年上半年的業績表現，折射出中國餐飲行業在消費復蘇階段的普遍挑戰與轉型壓力。盡管其核心餐廳業務仍占據絕對主導，但同店銷售下滑與翻臺率下降已明確指向增長動能的減弱。面對市場環境的變化與消費者行為的結構性轉變，海底撈不再單純依賴規模擴張，而是通過“啄木鳥計劃”進行動態優化，主動關閉低效門店、強化存量運營效率。

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值得肯定的是，海底撈在外賣與新業務孵化方面展現出較強的應變能力與創新意識。外賣業務尤其是“下飯火鍋菜”等一人食產品的迅速崛起，不僅彌補了部分堂食流失，更反映出品牌對細分場景的精準洞察與響應能力。

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有長期關注海底撈的人士對虎嗅表示：海底撈能否突破增長瓶頸，關鍵在于能否持續平衡傳統業務優化與新業務拓展之間的資源分配，并在體驗升級與成本控制之間找到新平衡點。在餐飲行業競爭日趨白熱化、消費者需求愈發碎片化的背景下，仍需以更靈活的組織機制和更敏銳的市場觸角，迎接下一階段的挑戰與機遇。

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加盟或成未來增長新動能

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中報發布前期，摩根士丹利和野村證券雙雙下調海底撈目標價。但在資本市場露出“悲觀”姿態的同時，海底撈八月末在北京亦莊的創新概念店卻交出了翻臺率破7的成績單。這家來勢洶洶的新門店被品牌稱為“探索未來餐飲模式的實驗室”。

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的確，“探索”是海底撈2025年以來絕對的關鍵詞之一。

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最重要的動作之一是加盟業務的推進。截至2025年6月30日，海底撈加盟餐廳數量共41家，與去年同期相比凈增40家。加盟業務收入從2024年同期的189.9萬元增至2025年的?9,084.9萬元，增長約?47倍。雖目前占總收入比例仍然餃低（ 0.4% ），但增速方面或有望成為未來收入增長的新動能。同時，海底撈系統銷售額（ 含自營+加盟 ）雖同比下降6.5%，但加盟店通過特許權使用費間接貢獻收入，緩解了整體銷售額下滑的壓力。

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在年中與虎嗅的交流中，海底撈董事會副主席、加盟事業部負責人周兆呈表示：“一二線城市海底撈的布局已經相對成熟，想要繼續‘下行’爭取更多市場，直營模式就不再是最有效的杠桿。”

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而開放加盟業務的背后，也潛藏著海底撈更大的野心。在交流過程中，周兆呈多次提及海底撈在2024年8月提出、旨在孵化和服務副牌的紅石榴計劃。自紅石榴計劃提出以來，海底撈已孵化多個餐飲品牌，帶動其他餐廳收入同比明顯增長。

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財報顯示，截至2025年6月30日，除海底撈火鍋之外，海底撈運營焰請烤肉鋪子、從前印巷、小嗨愛炸等14個餐飲品牌共計126家餐廳，其中焰請烤肉鋪子在期間內新開46家，門店數量達到70家。包括焰請烤肉鋪子在內的其他餐廳收入達5.97億元，同比增長227.0%，收入端貢獻明顯。

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海底撈的野心是：在主品牌的加盟業務跑順后，上述副牌也可通過加盟模式實現規模化擴張。“一是品牌勢能，二是模式勢能，三是對市場信心的建立。我們希望未來能讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內的加盟的事業中來。”

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但也有分析人士認為，海底撈此番“左手開放加盟，右手孵化副牌”的雙軌戰略，表面上是對沖直營增長乏力、尋求新增長曲線的理性選擇，實則是一場高風險的品牌價值賭博。

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此外，其大力推動的紅石榴計劃雖在收入端增速亮眼，但多品牌運營對管理能力、供應鏈協同、資源分配提出極高要求。海底撈能否在火鍋主業承壓的同時，有效駕馭多個副牌的差異化定位與運營節奏，仍是一個巨大的問號。

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資本市場的“悲觀”與門店數據的“樂觀”之間，恰恰折射出海底撈正處于模式轉型的深水區。其真正的挑戰并非短期翻臺率或加盟數量，而是能否在規模擴張與品質控制、主業維穩與副牌孵化之間找到可持續的平衡。

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