本文來自微信公眾號： 紅餐網 （ID：hongcan18） ，作者：章義伍，題圖來自：視覺中國

在麥當勞工作8年，我最深刻的感悟是“想成為一家好企業，流程復制至關重要。”

流程復制不僅可以幫助員工把事情做好，還能幫助企業快速地復制人才。當戰略確定的時候，系統運營的能力將關系到這個企業能否順利從1過渡到1000。

麥當勞在中國第一家連鎖店，是我和同事們共同開發的。為什么一家好的公司進入新的市場后，可以迅速地占領制高點？

我自己的感受是，我能從一個餐飲小白迅速成為一位店長，然后成為督導、區域經理，核心在于麥當勞的流程復制能力。掌握好麥當勞的30個流程后，我就是個合格的、全能型的員工。

所以，今天就給大家分享一下如何用流程實現組織的快速復制。

餐企經營，不能所有的指令都由老板來下

餐企的經營管理中，哪些事情需要做流程？

列出你的工作中每天都要做的事情的清單，凡是重復性的工作都值得做流程。

比如做餐飲，每一道菜最好都做流程。我剛入職麥當勞的時候，美國總部寄過來的一整箱錄像帶，里面的內容是麥當勞的產品具體怎么做，麥當勞早期在國內的發展就靠這些錄像帶實現流程的復制。

眾所周知，985的高材生進到餐飲業可能性不大，所以經營好餐企的關鍵是用一流的流程，武裝二流的主管和三流的員工。

那么，流程到底從哪兒來？

舉個例子，30個人同樣做一件事情，總有一個人做得比其他人好，所以我們要想方設法從最優秀的人身上，把他的流程提煉出來，所以流程即最佳實踐的萃取。當然，最佳實踐也會有一些瑕疵，所以流程的本質是最佳實踐的萃取和再加工。

流程完全不同于制度，它的作用是把最優秀的人的經驗留存起來。

企業發展初期是“人治”，這個階段最重要的是找優秀的人，從他們身上提煉出足夠的優秀經驗，他的經驗如果不提煉出來，就只是他的個人經驗。

我總結了3點：凡有崗位，必有流程；凡有崗位，必有視頻，把它提煉成VCR；凡有崗位，必配教練，過去麥當勞每7個員工配一個訓練員。

當流程成形后，組織中的人才就可以批量地復制。把少數優秀的人變成批量的人才，就是“法治”。法治不是規章制度，規章制度跟流程之間有很大的區別。規章制度是用來管人的，用于規定獎勵和懲罰，如果把流程看作是一個導航儀，規章制度就是攝像頭，把攝像頭往那一安，你違規不違規，它可以迅速做出判斷。

在企業的經營管理中，流程要做加法，制度要做減法。做流程的意義是把領導者解放出來，過去麥當勞的總經理一年有40%～50%的時間都不在本地，靠的就是成熟的流程。流程的最高境界是讓企業進入自運營的狀態，星巴克可以把門店開到你家門口，也許美國總部的人從來沒有來過這家店，但這家店依然能有效地運轉。

總結一下，從人治到法治的核心，首先是把員工的層次拔高，其次是快速復制人才，最后實現充分地把領導者從日常管理中解放出來。

成也蕭何，敗也蕭何。經營企業不能所有的指令都由領導者來下達，而是要規范化地運作，所以企業的供應鏈管理體系、人才的培養體系、戰略規劃的體系等，需要系統性地集成。

麥當勞的成功不是產品的成功

企業經營的第二個階段是實現“人治”向“法治”的過渡，第三個階段是“心治”，做好價值觀的落地。

做好流程的企業很多，但如果三觀不正，就會給企業帶來破壞的作用，所以餐企要想方設法把客戶滿意度變成操作的細節，刻在流程中。這就是價值觀落地的方法。

價值觀可以是墻上貼標語，也可以是嘴里說的口號，還可以是手里做的工作，但最重要的是客戶可以感知到的體驗，所以我們要把顧客所關心的問題，比如質量、服務、效率、速度、環境或衛生，變成無數個操作細節刻在流程中。

如果做好了“法治”“心治”，領導者就可以實現無為而治，去負責流程之外的新事物的探索。“法治”是同化人們的行為，“心治”是同化人們的思想，前者解決會做，后者解決想做的問題。這就是組織成長的周期。

從這個邏輯來看，一部分小企業做不大，實際上是管理基因出了問題。中小餐企的老板們要把時間花在捍衛流程和迭代流程兩件事情上，先做流程，再去擴張。先有規范化，后有規模化，規范化是規模化的基因。

可以發現，國內的優秀企業，創始人的光環非常大。大家都知道海底撈的張勇，他是位了不起的人物，但沒幾個人知道麥當勞的CEO是誰。對比之下，麥當勞這類美國餐企最大的特點是系統模式，用流程打天下，它實現了人才的批量復制。

人+流程=人才，如果我沒有掌握好解決問題的流程，我不能稱之為解決問題的專家，如果我沒有熟悉面試的流程，我不能說我是面試的權威，所以系統化的模式其實是隱藏CEO的，人們印象深刻的，更多是麥當勞的體系。

餐飲行業低利潤、競爭特別激烈，但麥當勞的利潤依舊能做到600多億。麥當勞是靠什么賺到錢的？

第一塊收入來源是服務費。麥當勞也可以看作是一個餐飲的賦能平臺、咨詢機構，它給全世界的麥當勞門店提供店選址、設計流程等服務，并收取服務費。

第二塊來源是收租。麥當勞是全球最大的一批房地產公司，它在經濟低迷的時候，在美國大量地買地并用來建麥當勞的門店，建完之后租給加盟商，所以麥當勞的租金收入非常穩健。

第三塊收入來源是投資。在美國才3.2億的人口，已經開了接近2萬多家麥當勞，中國有14億人口，目前只有7000多家麥當勞，飽和度遠不及美國市場，完全可以把店的數量從7000多家店發展到2萬多家店，它覺得中國市場仍有很大的機會，所以原本麥當勞在中國的股份只剩28%，但前些年又買入了20%的股份。當中國市場接近飽和，它就會把股份賣掉。

麥當勞的成功不是產品的成功，在美國做漢堡包相當于在中國做面條，遍地都是，我們也不認為他賣的是最好的產品，但它獲得了持續的成功。

餐企想取得戰略性突破，需要關注三大流程

餐飲品牌有三個必須關注的核心流程，第一個是戰略規劃流程，要解決一個問題——未來的三年我們的企業要進入到哪些城市、開多少店，要做怎樣的戰略布局。

戰略規劃流程主要分為以下幾個環節，第一，戰略規劃，即如何做戰略規劃；第二，戰略分解，即戰略規劃做好后如何分解到各個事業部；第三，戰略執行，即戰略如何落地執行；第四，戰略評估，即每隔三個月對戰略的完成情況進行評估。

麥當勞是怎么做的？

舉個例子，假設麥當勞今年的銷售額是20億元，明年的經營目標定為28億元，其中有2億元是老店的增長帶來的收入，剩下6億元就需要靠新店的開發。為了好算起見，預設一家店一年銷售額是1000萬元，6億元就需要開60家店，但這60家店不可能全部在1月1日開業，有2月份開業的、3月份開業的等等，以此類推，所以開60家店其實是不足以實現增長目標的，我們要開120家、甚至130家店。

分解到人力資源板塊，假設一家店需要30名管理人員，則明年需要3900名管理人員，如果離職率是25%的話，總計需要4875名管理人員，進一步分解，還需要規劃外部招聘和內部升遷的比例。

分解到供應鏈板塊，從20億元干到28億元，8億元的差值要分解成多少箱薯條、多少塊面包、多少個可樂杯，依據過去一年的產品銷售的百分比，來確定明年的薯條、漢堡包做多少量。我們每年11月份告訴供應鏈，明年基于我們的戰略規劃，要訂購多少箱薯條，辛布勞公司告訴我們，鑒于明年多訂12000箱薯條，我們明年的平均每箱的價格降低0.18元。

分解到門店開發板塊，開130家店要選出260個地址，假設一家裝修公司一年只能裝3家店，就要和40多個裝修隊合作。假設一個設計師一年只能設計出10家店，130家店至少要找13個設計師。

當戰略確定以后，第二個流程是人員流程。

拆解人員流程，首先要做人力資源規劃，其次做招聘的流程，招聘做完后要做培訓以及后續的轉正考核、晉升考核等。

在麥當勞，所有的員工和管理層都要做績效考核，所有人的晉升都有標準。人員的招、用、育、留、裁員都在人員體系里面，我在麥當勞工作的時候不需要看老板的臉色，只要我通過了要求，升遷的肯定是我。

同時，麥當勞高度關注員工關系，要做P （people） 因素調查，每個月召開員工座談會，每年都會做員工滿意度調查，要統計離職率。

第三個流程是運營流程。

首先，所有門店都要有運營流程；其次，所有門店都要有訓練流程；第三，選址也需要有流程；第四個，裝修設計也需要有流程；此外，開業也要有流程、供應鏈管理也要有流程。

上述三大核心流程就是餐企在新時期實現系統化運作的關鍵，很多人都問我們的企業規模特別小，也要做流程嗎？

不做流程的結果就是員工A可能不犯錯但員工B可能會犯，水平參差不齊，沒有流程的企業，客戶滿意度往往達不到70%。

戰略流程告訴我們目標是什么，人員流程告訴我們誰來執行戰略，運營流程告訴我們如何執行戰略。這意味著，運營流程必須跟戰略流程相匹配，只有掌握了運營流程才有可能把戰略流程執行到位。餐企想取得戰略性的突破，必須把這三件事情搞清楚。所以，未來餐企要重點做的事情，是實現組織的升級。

三流企業爭利潤、二流企業爭人才，一流企業爭體系

那么，流程究竟長什么樣子？什么樣的流程，才算是好的流程？

好流程的一大特點是“系統法則”，卓越的企業不是靠能人，能人終將會退休，且能人不學習的時候他的經驗也會過時。

像麥當勞一樣活80年、可口可樂一樣活140年這類能夠長久經營的企業，一定是靠穩健的系統來實現發展的，沒有流程的企業，在第一代傳給第二代的時候就會遇到非常大的挑戰，企業傳承的成功率往往不到3%。

三流企業在競爭利潤，每天想著如何存活、如何賺錢；二流企業在競爭人才，得人才者得利潤；一流的企業在競爭人才復制的體系，努力實現江山代有人才出。

流程是工作的導航儀，流程是人才的復印機，流程是問題的避雷針，流程是考核的測量儀。很多企業只考結果，不考過程，這樣的考核無法推動企業進一步發展。當結果不佳的時候，考核往往要回歸到過程管理，過程就是流程，所有企業管理都是始于目標，終于績效，重在過程。

作為好流程的案例，接下來介紹一下麥當勞的部分流程。

比如崗前準備流程，第一步是儀容儀表準備，比如著裝，餐飲從業者要洗手，洗手也要洗出細節，以前在麥當勞的時候，要從手心手背手指甲洗到手關節，洗手液要在手上停留20秒，沖干凈，每半個小時消毒一次，每一個小時重新洗手，如果員工的手動了頭發就要重新洗手。第二步是工具準備，包括主料準備、輔料準備、料汁準備等等。

接下來是出餐流程，主要介紹一下領單對料流程，首先接收出餐單，然后核對主料，再核對小料。做這個流程的時候，要把步驟、動作以及操作的細節都詳細地寫清楚。

在餐企做流程的時候，還有一個重要的板塊叫“崗位鑒定”，用以確保流程的準確執行。麥當勞的流程能夠很好地落地的關鍵就在這個板塊，它劃分了5個角色，分別為完成人、訓練員、鑒定者，用駕校來類比，就相當于學員、教練、交警，教練負責教學，交警負責鑒定科目二、科目三的考試結果。此外，還有兩個“追蹤人”角色，負責在某個崗位的流程通過后的一個月內，對這個崗位進行追蹤考核。

在麥當勞，流程不叫SOP，叫SOC。這個流程是同時給管理者、訓練員、學徒準備的，同一份崗位觀察檢查表三類人用，以確保流程的100%落地執行。

遇到顧客投訴的時候怎么處理呢？

主要有六個步驟，第一步是快速反應，放下所有工作到達現場；第二步，做自我介紹；第三步是引導顧客到一個安靜的地方單獨談，傾聽投訴，其中有四個動作：傾聽投訴的內容、復述要點、查驗事實、記錄。傾聽投訴之后要做情緒安撫，要表達一些歉意。第四步是溝通解決方案，A方案不行就B方案，如果B方案不行，詢問顧客的意見，希望如何解決問題。第五步是達成共識；最后一步是記錄備案。

餐企流程設計，要做好這三件事

中國的餐飲業有個非常致命的問題——因為缺乏流程，廚師永遠是獨特的存在，但麥當勞的崗位是完全打通的。麥當勞通過流程，實現了員工的一人多崗，一個人會做所有崗位的工作，既會做過濾油，又會做漢堡包，還會炸薯條，還會盤點等等，降低人工成本。

有一位做越南餐飲的老板聽完我的課后，拉我到他們店里吃飯，他們做的越南風味蝦很好吃，我到后廚盯了一下，之后就口述，告訴他按照5個步驟，這個蝦就做出來了，放多少要重量、把蝦放到什么地方、如何放進去，都可以跟麥當勞炸薯條的流程框架一模一樣，一點都不復雜。所以中國餐企領導者要想方設法萃取流程，復制給更多的人，這樣做出來的產品品質才穩定。

寫好流程主要做三件事，拿斧子切段、拿刀子切片、拿繡花針雕刻細節。

人力資源的工作首先是要拿斧子切段，第一，人力資源未來有哪些規劃？第二，明年要開店，所以一定會招聘，人招進來之后要做培訓、要考慮未來的晉升，還要做好績效管理，根據員工的表現確定薪酬與福利標準。

績效管理就是拿刀子切片，第一個流程是目標制定的6個步驟，麥當勞制定流程的時候我們叫目標對話6步曲，第一步，你說我聽，你想做什么；第二步，我說你聽，我對你的期待是什么；第三步，雙方溝通，達成共識；第四步，詢問完成目標需要什么資源；第五步，詢問完成這個目標你的挑戰在哪里，我會扮演教練；最后一步，強調對目標完成的責任。

第二個流程是績效面談；第三個流程是績效考核；第四個流程是績效考核結果的應用，比如員工的績效考核結果平均下來，≥93分 （杰出） ，明年的工資可能會加10%-30%；≥86分 （優秀） ，明年的工資加7%-9%；≥76分 （合格） ，明年的工資加3%；≥66分，明年的工資為零增長，＜66分，就會被解雇。

具體怎么做績效面談，就是繡花針了。麥當勞給員工做績效面談有6個步驟，第一步，陳述目的；第二步，描述他的績效成果；第三步，傾聽對方的語言；第四步，看時間、看進度、看資源、看問題，做糾偏；最后一步，鼓勵他在亮點上繼續改進，在機會點上改進。

績效管理的最后一個流程是PIP，就是績效改進計劃。PIP主要應用到表現欠佳但不至于解雇的員工身上，叫績效輔導計劃，經由績效輔導來做出改進。

餐企管理者不能只看業務流程，還要關注人際流程，比如有員工犯錯誤或者績效不好，很多企業的應對方式是“批評”，麥當勞更注重“輔導”。

輔導問題員工也有6個步驟，第一步是陳述目的；第二步是描述問題；第三步是積極傾聽，是什么原因導致了績效的下降；第四步是鎖定原因，找出導致績效不佳的根本原因；第五步是解決方案，在麥當勞我們通常會問員工：“在下個考核期達到優秀，你覺得你可以做哪些方面的努力？”解決的方案不要直接告訴他，要啟發他，認知是一個人成就的天花板，腦子不開竅，怎么做都不行。

總結一下，很多餐企的一大發展痛點是員工水平參差不齊，沒有流程的企業就是游擊隊，有流程的企業就是特種兵，特種兵跟游擊隊相差的就是10個流程。最后送給大家四句話：前方戰略，左手流程，右手人才，三觀匹配，這個企業就會走得很長遠。