軟銀是VC行業(yè)毒瘤

軟銀 （SoftBank） ，它的做法有意義嗎？對誰有好處呢？我認(rèn)為大量資金被隨意投入，造成了相當(dāng)大的損害，不僅損害了所投資的公司，還扭曲了行業(yè)行為。而且，不只是軟銀這樣，還有Tiger等。所以我認(rèn)為這種扭曲是真實存在的。——Peter Wagner

Peter Wagner 在風(fēng)險投資領(lǐng)域經(jīng)驗豐富。在創(chuàng)立 Wing 之前，他曾在 Accel Partners 擔(dān)任了 15 年的管理合伙人。知名案例如 Snowflake、Aporoto、BlueJeans Network 等。

以下由爆米花獨角獸對20VC采訪稿進行編譯：

Harry： 這里是《20 風(fēng)險投資》節(jié)目，我是哈里?斯特賓斯。今天嘉賓是風(fēng)險投資領(lǐng)域的元老級人物Peter Wagne r（彼得?瓦格納） 。27 年前，Peter以員工身份涉足風(fēng)險投資領(lǐng)域，他在 Accel Patner工作了 15 年，離開該公司后，創(chuàng)立自己的VC 品牌 Wing ，離職前他做到了管理合伙人的職位。Peter主導(dǎo)投資了幾十家早期階段的公司，包括 Snowflake、Gong、Pine Cone 以及許多其他優(yōu)秀的公司。這些公司后來都成功上市或被收購了。

我想先從一些背景介紹開始。你在1996年7月加入了Accel Patner，你是怎么進入風(fēng)險投資領(lǐng)域的嗎？

Peter： 我原本想在初創(chuàng)公司找工作，卻意外成為風(fēng)險投資人。此前我在 20 世紀(jì) 90 年代初很成功、主營 3D 圖形和數(shù)字媒體業(yè)務(wù)的硅圖公司擔(dān)任了約四年產(chǎn)品經(jīng)理，去該公司是為積累經(jīng)驗以在初創(chuàng)公司體現(xiàn)價值。后來我與一些初創(chuàng)公司談合作，卻未找到合適機會，期間認(rèn)識的風(fēng)險投資人邀我共事，我覺得這有助于接觸更好的初創(chuàng)公司，便降薪加入了 Accel 公司，原以為只待 18 個月，實際工作時間遠(yuǎn)超預(yù)期。

Harry： 你是在什么時候意識到這就是你想做的事情呢？

Peter： 我 1996 年加入，90 年代后期，互聯(lián)網(wǎng)熱潮正盛，網(wǎng)景公司上市，新鮮事頻出。我很快意識到這是個好領(lǐng)域，且幸運地取得早期投資項目的成功。

Harry： 你認(rèn)為在投資生涯早期就獲得成功有多重要呢？

Peter： 投資生涯早期的成功是把雙刃劍。一方面利于建立信譽，讓我在創(chuàng)始人眼中更具價值與吸引力；另一方面，這使我跳過了一些早期該學(xué)的重要經(jīng)驗，直至互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的經(jīng)濟低迷期才得以學(xué)習(xí)。雖早點經(jīng)歷更好，但只能接受現(xiàn)實應(yīng)對 。

Harry： 您經(jīng)歷過諸多不同宏觀環(huán)境，如今一些大型投資機構(gòu)在以瘋狂價格大量投入資金。當(dāng)下的瘋狂景象，或許是年輕人的全部經(jīng)歷，您有豐富閱歷，知道這個游戲的規(guī)則。你怎么看待這個事情？

Peter： 風(fēng)險投資領(lǐng)域存在隨大流心態(tài)，機構(gòu)和合伙人怕犯與眾不同的錯，因為資金總要投向某處，這導(dǎo)致行業(yè)回報率下降與周期性波動。但嚴(yán)守紀(jì)律又可能錯失機遇，如 90 年代后期一些風(fēng)投因估值高不投互聯(lián)網(wǎng)公司，錯過變革階段，恐懼和貪婪的較量貫穿始終。

Harry： 你怎么看待如今的人工智能領(lǐng)域呢？?

Peter： 嗯，我認(rèn)為這確實是下一個超級周期，所以不能錯過。但問題是，要如何參與其中呢？投資人工智能帶來的商業(yè)變革有很多方式，我們沒有投資的是那些資本高度密集、估值非常高的大型人工智能研發(fā)機構(gòu)或其他類似項目。這并不是說這些技術(shù)和公司不重要，也不是說人們在這些項目上賺不到錢，只是這不是我們選擇的策略。

Harry： 你怎么看待那些創(chuàng)始人的想法，比如 “管它呢，我們無法預(yù)測，干脆就全力投入 OpenAI 這樣的公司” ？你對此有什么感覺？?

Peter： 把資金全投給自認(rèn)為的贏家是可行策略。資產(chǎn)管理者有兩種商業(yè)模式，一是尋求 “足夠好” 回報的資產(chǎn)投放，關(guān)注每年投入資金量；二是追求最大化每筆未投資資金的回報。我們投資的優(yōu)質(zhì)公司會有大規(guī)模、高估值的后期融資，作為早期投資者，通常不會在這類融資中大量投入以免拉低回報率或偏離策略，更愿留資金投資下一個早期公司。

Harry： 傳統(tǒng)VC還有戲嗎？如何與Mega fund 競爭？

Peter： 這是關(guān)乎生存的問題，我認(rèn)為小型精品投資機構(gòu)和大型投資機構(gòu)可以共存。雖存在因軟銀等機構(gòu)介入，好投資機會受影響或價值被拉低的風(fēng)險，但專注早期投資、培育公司的小型精品機構(gòu)，需協(xié)調(diào)與 “航空母艦” 式機構(gòu) （多種產(chǎn)品和投資策略配置資金） 的關(guān)系，利用其力量獲利而非被碾壓。且 Wing 這類深度參與公司早期、正確奠定基礎(chǔ)的機構(gòu)，受大規(guī)模資金配置者認(rèn)可，對其有吸引力。

Harry： 所以，老實說，你能建議創(chuàng)始人，如果他們從一家大型投資機構(gòu)那里得到了 5000 萬美元占 10% 股份的投資邀約，而你給出的是 1500 萬美元占 3% 股份的邀約，他們應(yīng)該選擇你的邀約嗎？嗯，我也不知道。

Peter： 有時我可能不會給出那樣的建議。

Harry： 我認(rèn)為最優(yōu)秀的創(chuàng)始人并不需要風(fēng)投的幫助。創(chuàng)始人基金 （Founders Fund） 會同意我的觀點，最優(yōu)秀的創(chuàng)始人需要風(fēng)投嗎？

Peter： 最優(yōu)秀的創(chuàng)始人雖自身能取得成就，但有優(yōu)秀商業(yè)伙伴能更上一層樓。我合作過的這類創(chuàng)始人，與我們密切互動，能深入問題核心，更常想出優(yōu)質(zhì)解決方案，創(chuàng)始人能力與其從投資者和董事會關(guān)系中獲益的能力高度相關(guān)。

Harry： 你曾在Accel工作約 14、15 年并與優(yōu)秀企業(yè)家合作，Accel從小公司發(fā)展成全球大公司，我想了解你在此期間得到的一兩個重要經(jīng)驗。

Peter： 嗯，Accel做得非常出色、原因之一就是培養(yǎng)下一代風(fēng)險投資家。

Harry： 他們是如何培養(yǎng)的呢？你認(rèn)為Accel在人才培養(yǎng)方面具體擅長什么呢？

Peter： 關(guān)鍵是有趣的結(jié)合。先引入合適人才，給予足夠施展空間和強烈責(zé)任感 （失眠因素） ，同時設(shè)置防護措施防犯嚴(yán)重錯誤。嚴(yán)格約束與充足空間結(jié)合是秘訣，采用非層級化、扁平化合作模式，讓年輕員工 （如品牌助理） 有平等發(fā)言權(quán)，即便經(jīng)驗不足也能參與決策并獲支持。

Harry： 什么是 “失眠因素”？抱歉，我之前沒聽說過這個。

Peter： “失眠因素” 指因新投資決策或投資組合公司問題，產(chǎn)生強烈個人責(zé)任感而失眠。這體現(xiàn)了業(yè)務(wù)本質(zhì)，早期投資充滿不確定性，做決策困難，需努力才能擅長。個人責(zé)任感固然重要，團隊責(zé)任和支持也不可或缺，在兩者間找到平衡是關(guān)鍵秘訣之一。

Harry： 以現(xiàn)在的眼光來看，你覺得Accel有哪些事情是本應(yīng)該做但沒做的呢？

Peter： 2000 年左右起，Accel開始擴展產(chǎn)品線，從專注 B2B 早期企業(yè)軟件和通信領(lǐng)域投資，到成立倫敦分公司，再進行中國、印度等地的地域擴張與階段擴展。成長型基金推出、行業(yè)擴張促使發(fā)展大型消費業(yè)務(wù)，偏離了以往單一戰(zhàn)略。但不同戰(zhàn)略在公司內(nèi)共存困難，團隊組建方式、投資決策標(biāo)準(zhǔn)各異，做好不易。早期階段公司增加機會基金可能陷入未知困境。進行后期、成長階段投資需培養(yǎng)相關(guān)人才、思維方式與技能，這是重要問題。

Harry： 那么你是說你當(dāng)時就不應(yīng)該這么做嗎？

Peter： 雖Accel擴張戰(zhàn)略有其問題，但難以反駁公司成功，若想走此路有相應(yīng)戰(zhàn)略，而每個戰(zhàn)略都需選擇，有好處也有后果。

Harry： 模式識別在識別優(yōu)秀公司和創(chuàng)始人時往往是有效的且很重要，但有時又需要忽略它。在當(dāng)今的投資中，你如何看待模式識別是一種優(yōu)勢還是一種劣勢呢？

Peter： 模式識別是一個非常有用的工具。它很重要，但你不能被它束縛。異常情況本身就是一種模式。有時候，你在尋找特別的公司。很多時候，你所尋找的模式，是那種能夠讓這種特殊性得以展現(xiàn)的模式。所以我想關(guān)鍵在于你要尋找哪種模式。

Harry： “異常情況就是模式” 這一點，能舉些這方面的例子嗎？我們能找到的那種模式是什么樣的呢？

Peter： 在 B2B 技術(shù)領(lǐng)域，優(yōu)秀創(chuàng)始人往往能看到當(dāng)前方法的明顯缺陷，多是對被迫做事方式不滿，或?qū)咀非笾码y以釋懷，個人驅(qū)動因素較強，純外行想徹底改變領(lǐng)域的情況不常見。不過消費領(lǐng)域有例外。我合作過的優(yōu)秀企業(yè)家多是行業(yè)專家且具內(nèi)在動力，如 Snowflake 的主要創(chuàng)始人本、胡安、特里，在甲骨文工作幾十年受限制，厭煩舊方式，看到云計算潛力后決定放手一搏。這種特質(zhì)也是我在種子輪時就興奮與他們合作的原因之一。

Harry： 好的。所以在產(chǎn)品方面，我們更傾向于行業(yè)內(nèi)人士的思維，而不是外行的思維。在市場方面，我們有市場創(chuàng)造，比如創(chuàng)造新的品類，或者是優(yōu)化、創(chuàng)新，但在一個知名的產(chǎn)品品類里，在現(xiàn)有的市場中，把東西做得更好，不一定是全新的。當(dāng)涉及到市場創(chuàng)造與產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品改進時，你更傾向于哪一種呢？

Peter： 哈里，創(chuàng)造新的品類困難且耗時，易把握不好時機，很多人想法對但因時機過早失敗。找到機會的最佳平衡點在于，既要接近人們理解的事物，讓客戶有基礎(chǔ)認(rèn)知，又要足夠不同，不成為現(xiàn)有企業(yè)的明顯下一步行動。

Harry： 你怎么看待市場時機風(fēng)險呢？這是我不想承擔(dān)的風(fēng)險。就像你說的，時機判斷錯誤是很關(guān)鍵的，你可能理論是對的，但時機錯了。

Peter： 有時候你得靠運氣。這是我們最常談到的風(fēng)險之一。只在你非常了解的領(lǐng)域工作是一種優(yōu)勢。我認(rèn)為更接近市場能更好地判斷架構(gòu)轉(zhuǎn)型可能在什么時候發(fā)生，你與客戶關(guān)系密切，所以你能感覺到他們對現(xiàn)有方法的緊迫程度或不滿程度，但還是很容易判斷錯誤。我是說，我也經(jīng)常判斷失誤。

Harry： 說到這個，你怎么看待市場規(guī)模呢？因為有很多投資者說，“我們只需要巨大的市場”。也有其他人說，“我們喜歡可以擴展的細(xì)分市場切入點”。你認(rèn)為我們能準(zhǔn)確預(yù)測市場規(guī)模嗎？當(dāng)你評估新機會時，你是怎么處理這個問題的呢？

Peter： 我們在尋找的東西很有意思，我們總是希望有非常明確界定的進入價值主張。目標(biāo)客戶畫像 （ICP） 要清晰，你要解決的痛點要清晰，價值主張也要清晰。但這需要指向一個非常大的市場。那么，如何既要有一個明確界定的切入點，又要有一個龐大的潛在市場呢？對于一家初創(chuàng)公司來說，要做第二件事是極其困難的。那種 “哦，我先做這件事，雖然這不是一個很大的機會，但之后我就能做那件事” 的想法，哎呀，做一件事就已經(jīng)夠難了。

Harry： 前幾天我參加了一個有限合伙人 （LP） 會議，他們問我，“你們不做什么？” 我說，不做存在多重依賴關(guān)系的項目，就是這個意思。你在金融科技領(lǐng)域經(jīng)常能看到這種情況，人們會說，“然后如果我們疊加再融資或抵押貸款業(yè)務(wù)”，聽起來好像很隨意就能疊加，但這并不是一件容易的事。我不想把寶押在后續(xù)的行動上。

Peter： 是的，所以巨大的市場要存在，進入市場的切入點也要存在。如果兩者缺一，我們就會放棄這個項目。我還在為最近的一個錯誤而恢復(fù)元氣，在那個項目中，市場規(guī)模問題讓我們栽了跟頭。我們當(dāng)時押注于一個新市場的發(fā)展，但后來很明顯，除了一小部分公司，這個市場對廣大企業(yè)來說永遠(yuǎn)不會變得重要。真正關(guān)心這個市場的只是一小部分公司，除此之外，關(guān)注的人并不多。

Harry： 我能問問你對那件事的反思嗎？

Peter： 曾投資一個利用人工智能支持企業(yè)和品牌網(wǎng)上信任與安全的產(chǎn)品項目，起初認(rèn)為它能提升客戶體驗，對游戲、約會等領(lǐng)域及所有網(wǎng)上業(yè)務(wù)者都重要。但實際只有少數(shù)企業(yè)愿為此花錢。我覺得自己的錯誤是因太希望互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境變好，過于相信項目能成功，從而忽略了一些漏洞。

Harry： 從你說的情況來看，在那個項目中，對買家來說它就是一個全新的支出項目。而且你不是在替代某樣?xùn)|西，而是真的增加了額外成本時，你是怎么看待這樣的公司的呢？

Peter： 對于新投資項目，最好明確預(yù)算來源和負(fù)責(zé)人，全新項目也并非絕對全新，資金可從客戶節(jié)省項或收益中出，不過理順這些需時間，這是障礙之一。

我合作的另一家公司是 Gong，一家非常成功的銷售技術(shù)公司。Gong 推向市場的產(chǎn)品是一個全新的東西，確實構(gòu)成了額外的支出。但從它那里獲得的收益非常清晰、明顯，而且一旦用戶使用了它，需求就非常強烈，以至于其他預(yù)算能夠被重新分配來為這項投資提供資金，它成了銷售工具包中必不可少的東西。我喜歡這樣的項目。我寧愿做銷售技術(shù)領(lǐng)域這樣的項目，也不想做那種 “這是一個更好的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) （CRM） ，拔掉 Salesforce 的系統(tǒng)，換上我的 CRM” 的項目。在我看來，那是一件愚蠢的事，根本不會成功。

Harry： 你提到了 Gong 公司、Pine Cone 公司，還有 Snowflake 公司。我認(rèn)為在投資方面，我們也能從自己所犯的錯誤中吸取教訓(xùn)。你在投資規(guī)模方面最大的失誤是什么呢？而那次失誤又是如何改變你的思維方式的呢？

Peter： 哈里，我最大的失誤同時也是我最大的成功案例之一。我們是 Snowflake 公司的種子輪投資者，后來又參與了 A 輪投資。我們當(dāng)時正準(zhǔn)備領(lǐng)投 B 輪融資，和創(chuàng)始人進行了多次溝通，我們在 B 輪融資 1000 萬美元這個額度上達成了很多共識，對于我們 Wing 1 基金來說，這是一個合適的規(guī)模，要知道我們是個規(guī)模很小的基金。

Peter： 然而，我們低估了風(fēng)險投資市場在融資規(guī)模方面的變化速度。原本計劃的 1000 萬美元融資突然變成了 2000 萬美元，領(lǐng)投方的投資金額從 600 萬美元漲到了 1200 萬美元。我們覺得對于小小的 Wing 1 基金來說，我們無法承擔(dān)這個數(shù)額。所以我們放棄了，回想起來，這真是個愚蠢的決定，對吧？這是我們已經(jīng)在參與投資的公司，我們依然看好這家公司。但是，僅僅因為融資規(guī)模相對于我們基金的規(guī)模過大，我們就沒有繼續(xù)跟進。我認(rèn)為，從機會成本的角度來看，這顯然不是資金損失意義上的虧損，但這可能是我所經(jīng)歷過的最大的機會成本。

Peter： 回到我們之前討論的話題，在一個資金大量涌入且不斷擴張的行業(yè)中，作為專注的投資者。這件事無疑給了我一些啟示。

Harry： 為什么不做呢？為什么不調(diào)整投資規(guī)模呢？我理解從資金比例的角度來看，你必須考慮基金規(guī)模的占比以及投資的集中程度，但是鑒于你對這家公司已經(jīng)有了一定的了解，為什么不調(diào)整一下投資金額呢？

Peter： 調(diào)整投資規(guī)模，你是說調(diào)整基金的規(guī)模嗎？

Harry： 不，是調(diào)整投資金額。你說投資金額從 600 萬美元漲到了 1200 萬美元，我是說為什么不投資 300 萬美元或者 600 萬美元呢？

Peter： 為什么不呢？我們當(dāng)時確實沒有那樣的機會。

Harry： 因為你們當(dāng)時不得不……

Peter： 是的，當(dāng)時領(lǐng)投方有投資的機會，而現(xiàn)有投資者，我們也不能放棄按比例跟投的權(quán)利。所以要么投資 1200 萬美元，要么就按比例跟投。我們最后就是按比例跟投了，但現(xiàn)在回想起來，我真希望我們當(dāng)時投了 1200 萬美元。我覺得那家投了 1200 萬美元的公司，這可能是他們歷史上最成功的投資了，就是 Snowflake 的 B 輪融資。這確實是一個深刻的教訓(xùn)。

Harry： 說句公道話，你說得對。當(dāng)你理性地回顧這件事時，在基金成立初期，將基金 10% 的資金集中投資在一家公司確實風(fēng)險很高，這是可以理解的。

Peter： 是啊，雖然還是很遺憾，但也沒關(guān)系啦。我是說，我們現(xiàn)在可以笑著談?wù)撨@件事，因為很明顯，那是一家很棒的公司。我覺得從實際虧損的角度來看，當(dāng)然，把一個成功案例當(dāng)作虧損來談?wù)撏τ幸馑嫉模珡膶嶋H虧損的角度來說……

Harry： 我工作太努力了，彼得，這是我的缺點。

Peter： 我進入行業(yè)第一年的首筆交易，是投資打算建設(shè)全國性 DSL 網(wǎng)絡(luò)的 CLEC 公司，因當(dāng)時寬帶建設(shè)慢、市場需求大。這筆投資大獲成功，公司上市市值達幾十億美元，我想再找類似項目。但當(dāng)時沒意識到這類公司靠風(fēng)投發(fā)展不太正常，是通過初創(chuàng)公司發(fā)行高收益?zhèn)▽拵ЬW(wǎng)絡(luò)。后來又對兩三家部署新技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的通信服務(wù)提供商進行高收益?zhèn)l(fā)行。“9?11” 事件后，這類項目資金渠道近乎為零，積累重大損失，我投資的一家公司雖找高盛和摩根士丹利聯(lián)合承銷 IPO，最終仍未上市且九個月后倒閉，體現(xiàn)了資金獲取渠道變化快，企業(yè)沒資金支持就無法生存。

Harry： 那么從這件事當(dāng)中能吸取什么教訓(xùn)呢？

Peter： 從過往投資經(jīng)歷中得到教訓(xùn)：有些好企業(yè)不適合風(fēng)險投資。打造大型網(wǎng)絡(luò)運營公司雖有機會，如蜂窩通信行業(yè)，但這類項目資金密集且涉及金融工程，難以僅靠風(fēng)險投資實現(xiàn)，因為風(fēng)投更看重大量知識產(chǎn)權(quán)、團隊精神、獨特洞察力及適度資金規(guī)模。后來我將此教訓(xùn)應(yīng)用于其他領(lǐng)域，避開了資金高度密集的清潔技術(shù)項目。

Harry： 我有個問題，現(xiàn)在有國防和軍事領(lǐng)域、氣候領(lǐng)域、電池和能源領(lǐng)域，有很多真正的實體行業(yè)，屬于資金高度密集型的領(lǐng)域，風(fēng)險投資者以前所未有的熱情涌入這些領(lǐng)域。也許你會說，歷史總是驚人的相似，但你認(rèn)為他們在犯同樣的錯誤嗎？

Peter： 是的，而且有時候你可能會僥幸成功，就像我早期的那筆交易一樣。如果你能以有利的條件獲得其他人的資金支持，幫你渡過難關(guān)，比如特斯拉這樣的重要公司，如果沒有在恰當(dāng)?shù)臅r候獲得一些奇跡般的融資，它們也不會有今天的成就。所以人們看到這些成功案例后就會想，我們也來做一個這樣的項目吧，卻沒有意識到那些成功案例背后獨特的環(huán)境和條件才是使其成功的關(guān)鍵。

Harry： 我覺得每個情況的細(xì)微差別往往被人們遺忘了。然后我們試圖推斷出很多共性，但實際上有很多復(fù)雜的小因素導(dǎo)致了某些事件的發(fā)生。你如何看待自己對價格的敏感度以及你和價格之間的關(guān)系呢？什么時候該出高價，什么時候不該呢？

Peter： 在早期階段投資中價格很重要，但也存在過度糾結(jié)價格的情況。一方面，價格低不是投資有缺陷項目的理由，即不能陷入價值陷阱；另一方面，對價格過高感到緊張往往表明對投資信心不足，對價格的質(zhì)疑是信心不足的表現(xiàn)，也是需要重視的信號，因為價格可能并非真正擔(dān)憂的主要問題，而是揭示了其他需關(guān)注的事情。

Harry： 我今天和我的一位有限合伙人 （LP） 談過，他們說我應(yīng)該更開放一些，我問為什么呢？他們說因為他們給我介紹一個投資項目，投資 2500 萬美元獲得 5% 的股份，而我就直接說不，我根本不在乎，完全不放在心上。我當(dāng)時就想，投資 2500 萬美元獲得 5% 的股份啊。而且他們說我們必須在周末前做決定，可這根本不是我想做的投資項目。

Peter： 對于第二點我完全贊同，實際上如果沒有能力真正了解你所投入的項目，那確實是個禁區(qū)。我同意這個觀點。

Harry： 所以我完全同意。當(dāng)然，如果有能力建立一種關(guān)系，比如已經(jīng)存在的某種關(guān)系，以及其他很多因素，我可能會考慮投資 2500 萬美元獲得 5% 的股份。但時間緊迫，而且必須要很快做決定。你懂我的意思吧？我不是不講道理。

Peter： 不，我完全同意。我們經(jīng)常因為時間緊迫而放棄一些項目。

Harry： 你會有多后悔呢？

Peter： 比你想象的要少。你知道嗎，我試著回想那些情況，比如 “哎呀，我們看到了那個項目，但沒時間做決定，所以就放棄了，結(jié)果它后來發(fā)展得非常好”，這種情況并不多。有很多項目我們根本沒看到，還有一些項目超出了我們的范圍，我們根本就不會去關(guān)注。

Peter： 但那種倉促的投資流程，我認(rèn)為最好的公司不是通過那種方式建立起來的，你懂嗎？我的意思是，創(chuàng)始人需要時間去了解他們要和誰合作做生意。這是一個關(guān)乎長期發(fā)展的重大決定。

Peter： 而且我認(rèn)為最好的創(chuàng)始人會這么做。比如我和伊多?利伯蒂 （Edo Liberty） ，他是 Pine Cone 的創(chuàng)始人，在 2019 年的時候，他還沒離開亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司 （AWS） 。那是 2019 年初，最終我在 2020 年秋天領(lǐng)投了 Pine Cone 的種子輪融資。這個過程持續(xù)了這么長時間，而且這是很有必要的。也許是我反應(yīng)比較慢，花了一些時間才了解清楚，但伊多也非常執(zhí)著，我逐漸了解了他的想法以及他在做的事情，并且對他和他的事業(yè)非常敬重。但這確實需要時間來達成。最后，你可能會說，“哎呀，彼得，你在那個種子項目上投資價格太高了”。

比如我們在公司估值 3500 萬美元之后投資了 700 萬美元，對吧？對于一家沒有收入、沒有客戶的公司，我們就是這么做的。但在那個時候，我對一些重要的事情很有信心。現(xiàn)在回想起來，我們很高興做了這筆投資。這也是一個我們避開了價格思維陷阱的例子。

Harry： 那 Pine Cone 最新的估值是多少呢？

Peter： 嗯，估值是以十億美元為單位計算的。

Harry： 你看，這就對了。價格是一回事，人們常常把價格和股權(quán)比例混為一談，但實際上股權(quán)比例還是有很大不同的。你是如何看待合適的股權(quán)比例的呢？我今天早上發(fā)了一條推文，然后有人回復(fù)說，他從不讓股權(quán)稀釋超過 10%。我說這很有挑戰(zhàn)性，因為這樣你就把很多優(yōu)秀的投資者排除在外了，因為從現(xiàn)有情況來看，最多只能讓他們獲得 8% 到 2% 的股權(quán)。所以這是個難題。你是怎么看待股權(quán)比例的，對你來說多少股權(quán)才足夠呢？

Peter： 這是個很好的問題，哈里。我剛進入這個行業(yè)的時候，有一個 20% 的規(guī)則，就是說 “我們需要持有 20% 的股權(quán)”。

這曾是投資結(jié)果規(guī)模與基金規(guī)模的產(chǎn)物，持有 20% 股權(quán)考慮稀釋后能讓基金獲得不錯回報。但如今基金和投資結(jié)果規(guī)模已變，20% 規(guī)則不再合理。作為早期領(lǐng)投投資者，投入大量時間貫穿公司生命周期的機會有限，考慮冪律分布和投資成功概率統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對基金回報有影響的投資需達一定規(guī)模，雖不一定是 20%，但期望投資者投入大量時間精力時，持有相當(dāng)比例股權(quán)仍有必要。當(dāng)下很多新進入風(fēng)投領(lǐng)域的人未投入打造公司的精湛技藝，采取廣撒網(wǎng)和捕捉策略，認(rèn)為關(guān)鍵在獲機會，有 100 家投資組合公司也無妨，因在每家公司花費時間少 。

Harry： 彼得?亞倫?博克 （Peter Aaron Boke） 前幾天在節(jié)目中說，聽著，隨著我們看到的風(fēng)險投資領(lǐng)域資金供應(yīng)的大幅增加，從根本上來說，回報率會變得更差。我覺得就像你說的，從 20% 的股權(quán)比例可能會更接近 12% 到 13%，再加上股權(quán)稀釋和基金規(guī)模的不斷增加。關(guān)于這一點，和羅杰 （Roger） 一樣，我對風(fēng)險投資未來的回報率并不樂觀。我們是不是太消極了，你不同意嗎？

Peter： 這是一個具有周期性的行業(yè)。所以我認(rèn)為在這個周期中，會有一些階段回報率會受到影響。你所描述的那些因素是其中一部分原因，但還有其他原因。不過每次有人宣告風(fēng)險投資已死的時候，隨后總會有一些變化發(fā)生。

Harry： 這并不是風(fēng)險投資的消亡，而是風(fēng)險投資從一種精品資產(chǎn)類別向像私募股權(quán)那樣的商品化行業(yè)轉(zhuǎn)變，在私募股權(quán)行業(yè)，整體回報率普遍低得多，且情況類似。

Peter： 沒錯，而且我們以前也聽過類似的說法，這種言論已經(jīng)出現(xiàn)過很多次了，甚至就在我從事這個行業(yè)的這段時間里就有過，而每次這種說法都是錯誤的。

Harry： 另外，我很好奇，我想向你學(xué)習(xí)，之前他們說那些話的時候還有哪些情況，為什么那些說法是不合理的呢？

Peter： 2000 年后經(jīng)歷大規(guī)模調(diào)整，當(dāng)時有人計算認(rèn)為按籌集資金量，需一定數(shù)量和規(guī)模公司 IPO 才能獲風(fēng)投風(fēng)格的不錯回報率，但無法實現(xiàn)，故認(rèn)為回報率會永久性降低，然而這些人錯了。實際投資結(jié)果規(guī)模增大，成功 IPO 公司數(shù)量增加，原因是科技在全球經(jīng)濟中越發(fā)重要，從科技行業(yè)占全球 GDP 比重及科技對其他行業(yè)驅(qū)動可看出，其重要性和益處快速增長，抵消了致回報率下降因素。風(fēng)投行業(yè)有周期性，會出現(xiàn)投資過度或不足情況，長期看會恢復(fù)正常，我仍相當(dāng)樂觀。

Harry： 你提到了周期性，但我認(rèn)為人們往往忘記了這個周期性。從歷史上看，在風(fēng)險投資領(lǐng)域，流動性有時很糟糕，除非你能利用非常短暫的流動性窗口，在那個時候你可以獲得出色的回報，真正超越所有其他資產(chǎn)類別的出色回報。我對你在流動性方面的經(jīng)驗教訓(xùn)很感興趣。在流動性管理和在合適的時機退出方面，你最大的經(jīng)驗教訓(xùn)是什么呢？

Peter： 我在持有已上市投資組合公司股票方面做得不好，傾向持股，看著很多股票下跌，不過也有好的情況能彌補。仍持有艾克塞爾時期對臉書的很多投資，未賣出 Snowflake 任何一股，認(rèn)為這是正確決定，但也有反例。無法控制市場環(huán)境，只能認(rèn)識并做出反應(yīng)，會認(rèn)真聽管理團隊意見，若考慮出售私人公司需甄別其建議。曾犯過未充分聽取管理團隊意見的錯，當(dāng)時管理團隊建議出售公司且有潛在買家，董事會不知情，他們理由不清且尷尬，我們未出售，六個月后才理解當(dāng)時情況，意識到他們是對的，所以要進行壓力測試，更要密切關(guān)注實際情況。

Harry： 是不是更富有的投資者會成為更好的投資者，因為他們不那么害怕呢？

Peter： 有些人即使個人資產(chǎn)負(fù)債表上有大量資產(chǎn)，仍然保持著進取心。除了金錢之外，還有其他東西激勵著他們，比如他們想要實現(xiàn)的其他目標(biāo)，或者只是因為他們的個性。他們天生就是這樣的。我想我在這個問題上有不同的看法。

Harry： 關(guān)于這個問題，稍后再說。我想進入一個快速問答環(huán)節(jié)。我給出一個簡短的陳述，你立刻告訴我你的想法，可以嗎？好的，那我們開始吧。在過去的 12 個月里，你在哪個方面改變自己的想法最多呢？

Peter： 風(fēng)險投資行業(yè)中市場營銷的重要性。如今這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到這樣一個階段，僅僅依靠口碑傳播和直接的人際接觸等方式，已經(jīng)不足以觸達市場了。盡管我個人更傾向于通過那種方式開展工作，但在這方面我不得不克服一下自己的偏好。

Harry： 你知道嗎，我永遠(yuǎn)不會忘記倫敦的一位普通合伙人 （GP） 。他是歐洲最著名的投資人之一。我 18 歲做播客的時候，他說，播客有什么了不起的，沒人會在乎播客，對吧？我當(dāng)時想，那你現(xiàn)在也別來上我的節(jié)目。而現(xiàn)在每家公司都有自己的播客了。我很高興情況發(fā)生了這樣的變化。告訴我，你收到過的讓你印象最深刻、對你最有幫助的投資建議是什么呢？

Peter： 吉姆?施瓦茨 （Jim Schwartz） 和亞瑟?帕特森 （Arthur Patterson） 曾告訴我，聽著，選擇一個你認(rèn)為有趣的領(lǐng)域，然后讓自己成為這個領(lǐng)域的世界頂級權(quán)威。別去擔(dān)心其他地方在發(fā)生什么，也別去追逐其他的東西。其他地方也會有好機會出現(xiàn)，但如果你專注于這一點，就會取得成功。我覺得他們說得很對，這就是為什么我總是強調(diào)專注。他們用了一個詞叫 “有準(zhǔn)備的頭腦”，用來描述如何成為你所在領(lǐng)域的世界頂級權(quán)威。

Harry： 這是很多優(yōu)秀投資人的經(jīng)驗之談。你必須愿意在很長一段時間里忍受孤獨。比如，你可能是一家大公司里的年輕人，你說你要專注于 Web3 領(lǐng)域。而現(xiàn)在 Web3 正處于低谷期，它可能會復(fù)蘇，也可能不會，我不做斷言。但如果你專注于此，而你周圍的人都在做企業(yè)相關(guān)的投資或者人工智能領(lǐng)域的投資，那你在公司里可能就處于劣勢，這會很艱難。

Peter： 我的意思是，在這種情況下，你也必須愿意實事求是。有時候你可能花了好幾年時間專注于某個特定領(lǐng)域，但你不得不承認(rèn)，這個領(lǐng)域不會有什么結(jié)果。比如，我曾經(jīng)在一段時間里把大量時間投入到清潔技術(shù)領(lǐng)域，那大概是在 2006 年、2007 年、2008 年。原因是公司里沒有人在這個領(lǐng)域花時間，我覺得這是一個可以涉足的領(lǐng)域，所以我就想，好吧，至少我會在一段時間里把一部分時間投入到這個領(lǐng)域。結(jié)果我認(rèn)為我最大的貢獻就是讓我們沒有在那些項目上進行投資。

Harry： 哦，那太棒了。告訴我，你認(rèn)為年輕的新興風(fēng)險投資人最常犯的最大錯誤是什么呢？

Peter： 我認(rèn)為在投資決策中過度依賴量化指標(biāo)。在早期投資階段，依賴這一系列指標(biāo)來判斷是否應(yīng)該投資是有一定道理的。但如果在早期階段過度應(yīng)用這些指標(biāo)……

Harry： 好的，這是個關(guān)鍵問題，因為他們?nèi)狈猿中拍畹挠職狻Ｎ蚁雴柲悖鯓硬拍軤I造一種環(huán)境，讓年輕人不缺乏堅持信念的勇氣呢？

Peter： 這又回到了那個問題，既要給他們足夠的空間去發(fā)揮，又要設(shè)置一些防護措施，防止他們失去信心。所以要同時推動個人責(zé)任感和團隊支持，二者缺一不可。我的意思是，雖然量化指標(biāo)很有用，但你還需要進行戰(zhàn)略分析，需要有判斷力，還需要很多其他在電子表格中體現(xiàn)不出來的能力。如果你想成為一名優(yōu)秀的投資者，就必須培養(yǎng)這些技能。所以確保將這些納入培養(yǎng)體系是很重要的。

Harry： 你最常聽到的、但你認(rèn)為是無稽之談的建議是什么呢？

Peter： 有人說風(fēng)險投資是一場規(guī)模游戲。但我認(rèn)為實際情況恰恰相反，過度追求規(guī)模會阻礙取得卓越成就。當(dāng)然，也不能規(guī)模太小，別誤會我的意思，規(guī)模確實有它的好處，但我覺得那種 “規(guī)模至上” 的觀點站不住腳，我根本不認(rèn)同。

Harry： 說到 Wing 公司，我覺得你就像一臺籌資機器。我的意思是，最好的情況是你去和別人打個招呼、表示感謝就行了，但對于像 Wing 這樣的公司，你實際上必須去籌資，因為這是你的基金，而且你在創(chuàng)立一家公司。這種角色轉(zhuǎn)換困難嗎？

Peter： 市場對由經(jīng)驗豐富且有成功記錄者運作的純粹早期風(fēng)險投資需求大，而很多這類優(yōu)秀人才在大型投資機構(gòu)。有限合伙人對此沮喪，因早期投資策略每投入 1 美元，其他策略需投入 9 美元。當(dāng)推出純粹早期投資策略且團隊專業(yè)時，能吸引眾多投資者興趣，這是 Wing 一期及后續(xù)基金籌集時的經(jīng)歷，我們經(jīng)歷積極且幸運，這與產(chǎn)品 （早期投資策略） 和市場的契合度有關(guān)。

Harry： 你認(rèn)為首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人最常犯的最大錯誤是什么呢？

Peter： 我認(rèn)為他們往往選擇走捷徑，而沒有去做那些真正有助于創(chuàng)造長期價值的難事。有時候會有一些快速解決問題的辦法或讓人感覺良好的措施，能暫時緩解你當(dāng)下的困擾。但這些問題遲早會暴露出來。比如，這可能體現(xiàn)在招聘決策上，你選擇了一個 “還過得去” 的人，而沒有堅持尋找最優(yōu)秀的人才；也可能體現(xiàn)在籌資方面，你接受了現(xiàn)成的、友好的資金，而沒有選擇真正能幫助你的合作伙伴。最終，這些妥協(xié)的經(jīng)歷會對公司造成損害。

Harry： 倒數(shù)第二個問題，零利率環(huán)境導(dǎo)致了一些不良的投資者行為，在零利率環(huán)境下，最大的弊端是什么呢？

Peter： 大量資金流入了不適合管理和投資這些資金的人手中。

Harry： 我們不是要你指名道姓，別擔(dān)心。但什么樣的人算是不適合的人呢？是那些沒有經(jīng)驗、能力不足、知識欠缺的人嗎？是這些問題嗎？

Peter： 我認(rèn)為以上問題都存在。我的意思是，他們只是不明白建立一家公司以及管理他人資金意味著什么。

我可以舉個例子，軟銀 （SoftBank） ，它的做法有意義嗎？對誰有好處呢？我認(rèn)為大量資金被隨意投入，造成了相當(dāng)大的損害，不僅損害了所投資的公司，還扭曲了行業(yè)行為。而且，不只是軟銀這樣，還有其他一些我們能想到的機構(gòu)也是如此。所以我認(rèn)為這種扭曲是真實存在的。

Harry： 你知道為什么現(xiàn)在他們還在這么做嗎？我看到一些人工智能公司的融資輪次簡直荒謬，而且還是那些以前犯過同樣錯誤的機構(gòu)在參與。我擔(dān)心那些大型投資機構(gòu)又在重蹈覆轍。

Peter： 這就是一種跟風(fēng)模式，對吧？我的意思是，如果你管理著大量資金，就必須把錢投出去。而且如果大家都在這么做，你就不會因為這樣做而受到懲罰。我認(rèn)為大家都這么做是導(dǎo)致行業(yè)出現(xiàn)這種情況的部分原因。

Harry： 但這很有意思，回到之前關(guān)于富有的投資者是否更優(yōu)秀的問題。當(dāng)你很富有的時候，人們會認(rèn)為，我也認(rèn)為不一定像其他人那樣擔(dān)心受到懲罰。如果我已經(jīng)賺了 1 億美元，你還能因為我錯過一個超級周期而懲罰我嗎？沒關(guān)系，我當(dāng)時認(rèn)為自己做的是對的。

Peter： 我認(rèn)為這更多的是機構(gòu)行為，而不是個人行為。即使你在一家大型公司，公司里有很多人。機構(gòu)的自我保護可以說是關(guān)鍵所在，雖然沒人會明說，但很多情況下，大家的目標(biāo)是要實現(xiàn)足夠好的回報，以便能籌集到下一輪基金，無論規(guī)模大小。而且在某種程度上，你的投資者會非常支持你的投資機構(gòu)，他們也會成為你的盟友，因為他們最不想做的就是說自己當(dāng)初支持的東西毫無意義。我的意思是，一個勇敢的有限合伙人，為多個基金做擔(dān)保并投入大量資金后，卻在某個時候說自己當(dāng)初的決定是錯誤的，這種情況也很少見。所以這些情況就會持續(xù)下去。

Harry： 彼得，最后一個問題。如果一切順利的話，10 年后就是 2034 年了，Wing 公司會變成什么樣呢？我們經(jīng)常會問其他公司這個問題，現(xiàn)在把它應(yīng)用到 Wing 公司。如果一切按計劃進行，Wing 公司會變成什么樣呢？

Peter： 我們最初的使命宣言是成為那些在企業(yè)對企業(yè) （B2B） 技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)立有價值公司的創(chuàng)始人的最佳合作伙伴，從公司的早期階段一直陪伴到公司成為具有持久價值、能夠自我維持的企業(yè)。10 年后，我可能不會再領(lǐng)導(dǎo)公司前進了。我們在 Wing 公司培養(yǎng)的新一代投資者，希望他們能把公司帶到新的高度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我有限的能力所能達到的水平。我很期待為他們加油助威。

Harry： 彼得，和你交流真是太愉快了。非常感謝你能來參加節(jié)目，也感謝你能容忍我那些隨意的問題和安排。

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