股東內(nèi)訌，擴(kuò)張失利，老牌國資酒管為何賺不到錢？

近期，曾作為區(qū)域五星級酒店標(biāo)桿的揚(yáng)州云鶴金陵大飯店被擺上拍賣架，標(biāo)志著金陵飯店不僅北上擴(kuò)張折戟，旗下酒店數(shù)量也在不斷收縮。

據(jù)財報顯示，金陵飯店2024年整體增收不增利，核心主業(yè)酒店服務(wù)業(yè)務(wù)在營收、毛利率及占公司整體營收比重均同比下降。無獨(dú)有偶，同為地方國資酒管的華天酒店也因經(jīng)營數(shù)據(jù)持續(xù)低迷，深陷股東“內(nèi)訌”的漩渦.....連軸忙活卻不賺錢，老牌國資酒管還能怎么做？

一、金陵飯店“北上南下”，都不太順

近期，中信金融資產(chǎn)江蘇分公司發(fā)布招商公告，對揚(yáng)州云鶴金陵大飯店有限公司等3戶不良債權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行處置，其中就包含了金陵大飯店主樓及輔樓的商業(yè)房地產(chǎn)。

2008年，揚(yáng)州來鶴臺廣場開發(fā)建設(shè)有限公司投資興建揚(yáng)州金陵大飯店，并委托南京金陵酒店管理公司全權(quán)運(yùn)營管理。酒店定位為“五星級酒店＋高檔商務(wù)辦公”，坐落于西區(qū)CBD核心，毗鄰來鶴臺廣場，是揚(yáng)州繁華市中心門戶地帶的地標(biāo)性建筑，曾被譽(yù)為揚(yáng)州五星級酒店的標(biāo)桿。

近年來，酒店陷入經(jīng)營困境，司法案件頻發(fā)，自2019年8月7日被揚(yáng)州市邗江區(qū)人民法院裁定受理破產(chǎn)清算 （預(yù)重整） 后，多次招募投資人未果。在2025年初的拍賣公告中，對于投資人繼續(xù)酒店業(yè)經(jīng)營是否延續(xù)使用“金陵”品牌，已不作強(qiáng)制要求，由投資人根據(jù)市場判斷自行進(jìn)行決策。

金陵飯店旗下酒店保不住的不僅有委托管理的揚(yáng)州店。

蛇年春節(jié)前，作為“北上”擴(kuò)張戰(zhàn)略重要抓手的北京金陵飯店，選擇揮手作別市場。此時，距離其租賃到期還有六年。對此，金陵飯店宣稱，因區(qū)域外部環(huán)境變化及經(jīng)營趨勢判斷，同時與物業(yè)持有方就項(xiàng)目后續(xù)合作模式經(jīng)多輪協(xié)商但未能達(dá)成一致，決定終止北京金陵飯店的后續(xù)經(jīng)營。

2020年12月，立足于“多品牌、多層級、多模式”的發(fā)展戰(zhàn)略，金陵飯店設(shè)立全資子公司“北京金陵飯店有限公司”，并以十年租賃期租下北京人濟(jì)大廈C座，建筑面積為27394.56平方米的物業(yè)，將萬豪國際集團(tuán)旗下運(yùn)營了12年的北京人濟(jì)萬怡酒店翻牌為自主品牌。次年5月，北京金陵飯店正式投入運(yùn)營。這是金陵飯店集團(tuán)旗下高端品牌在北京中心區(qū)域開設(shè)的首家品牌旗艦店，此舉被視為其全國化布局中 “北上戰(zhàn)略” 的關(guān)鍵落子，承載著品牌向核心城市滲透、拓展北京乃至華北市場的重要使命，戰(zhàn)略意義顯著。

據(jù)悉，因合同期未滿，除先前繳納的租賃保證金702.5萬元不退外，金陵飯店還需向物業(yè)方北京人濟(jì)置業(yè)發(fā)展有限公司支付合同解除違約金1461.2萬元及部分租金，合計約1500.48萬元。預(yù)計本次解約導(dǎo)致公司2024年歸母凈利潤減少約1600萬元。

極具戰(zhàn)略意義的北京首店，卻讓金陵飯店在合同期內(nèi)寧愿支付千萬違約金也要提前離場，或與其開業(yè)近四年業(yè)績始終不達(dá)預(yù)期有關(guān)。2024年財報數(shù)據(jù)顯示，北京金陵飯店有限公司營業(yè)收入為1361.9萬元，凈利潤虧損1051.54萬元，總資產(chǎn)為0.37萬元，年末凈資產(chǎn)為-2022.06萬元，是金陵飯店9家主要控股子公司中唯一凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)的子公司。縱觀22年與23年財報，北京金陵飯店有限公司年度凈利潤分別為-1026.53萬元、-1007.39萬元，深陷虧損泥潭。

從南京起步的金陵飯店，多年來擴(kuò)張戰(zhàn)略比較保守，主營業(yè)務(wù)主要集中在南京本地市場。這種區(qū)域性聚焦模式雖為品牌筑牢基本盤，卻也制約了全國化布局的節(jié)奏。

2020年，金陵飯店提出計劃在2025年實(shí)現(xiàn)500家酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)，立足長三角區(qū)域，以“北上、南下、西進(jìn)”為旗號拓展版圖，試圖通過規(guī)模化擴(kuò)張突破發(fā)展瓶頸。然而五年期限將至，截至2024年末，金陵飯店旗下連鎖酒店數(shù)量為215家，相較2023年底凈減少31家，降幅達(dá)到12.6%，距此前定下五百店目標(biāo)相差一半的門店。

在區(qū)域布局層面，除作為“北上”戰(zhàn)略關(guān)鍵支點(diǎn)的北京金陵飯店直營店終止運(yùn)營外，“南下”戰(zhàn)略也進(jìn)展不順：2024年上半年，金陵飯店持股40％的貴州貴寧達(dá)酒店管理股份公司宣布逐步終止業(yè)務(wù)經(jīng)營，報告期末歸屬金陵飯店的投資損益為-36.07萬元。

二、股東“內(nèi)訌”的華天酒店

鬧騰了十多年的華天酒店，隨著2024年年度財報的披露，股東間的矛盾再次被推至臺前。

在審議2024年財報及公司多項(xiàng)議案時，華天酒店董事向軍、鄧永平以及監(jiān)事江開發(fā)投出反對票，直指公司“十四五規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行不力”“主業(yè)營收萎縮，輕資產(chǎn)拓展與增量無突破”“營收持續(xù)下滑”等問題。值得注意的是，這是江開發(fā)首次公開亮明反對立場，而向軍和鄧永平此前在審議公司2024年三季度報告時，便聯(lián)同兩名獨(dú)立董事發(fā)起過質(zhì)疑。

多位董事、監(jiān)事投出反對票，公開質(zhì)疑管理層能力，這場董事會硝煙的背后實(shí)際是公司二股東湖南華信恒源股權(quán)投資企業(yè) （有限合伙）（簡稱“湖南華信恒源”） 與控股股東之間的深層博弈。矛盾核心人物向軍作為湖南華信恒源最大股東的實(shí)際控制人，與由湖南華信恒源提名進(jìn)入公司董監(jiān)會的鄧永平和江開發(fā)結(jié)成利益同盟，矛頭直指公司混改九年仍未達(dá)預(yù)期的經(jīng)營困局。

回溯歷史，華天酒店的興衰軌跡頗具戲劇性：1988年誕生的湖南華天大酒店，曾開創(chuàng)省內(nèi)五星級酒店先河；1996年順利登陸深圳證券交易所，成為“酒店湘軍第一股”，一時風(fēng)頭無兩。依托湖南國資委的背景，華天酒店逐漸發(fā)展為中西部地區(qū)最大的民族酒店品牌。?

然而自2013年起，其倚重的“酒店+旅游+商業(yè)地產(chǎn)”的模式漸顯疲態(tài)，并于次年首次出現(xiàn)虧損。2015年，作為老牌國有控股上市公司的華天酒店，啟動混合所有制改革，引進(jìn)民營資本，企圖實(shí)現(xiàn)“1＋1＞2”的效果。湖南華信恒源以16.5億元的募資額，持股29.44%，順利入駐，成為公司第二大股東。

理想豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。混改九年后，曾被寄予“國資+民資”優(yōu)勢互補(bǔ)厚望的華天酒店經(jīng)營卻頗為慘淡——財報顯示，華天酒店已連續(xù)三年虧損，2024年?duì)I業(yè)收入約6.04億元，同比減少12.17%；歸母凈虧損約1.81億元，同比增虧49%。2022年和2023年，華天酒店歸母凈虧損分別為3.06億元和1.22億元。而2021年之前，華天酒店則多次通過“變賣”資產(chǎn)，以“飲鴆止渴”的方式，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤同比扭虧為盈。

彼時向軍參與定增的成本為5.51元/股，截至2025年5月20日收盤，華天酒店股價已跌至3.28元/股，市值縮水明顯。從近期向軍反對理由中透露出的信息也可得知，華天酒店已經(jīng)連續(xù)10年沒有對股東進(jìn)行現(xiàn)金分紅、派息。真金白銀入股，投資十年不僅顆粒無收，資產(chǎn)反而大幅度縮水，向軍“炮轟”管理層，似乎也情有可原。

實(shí)際上，湖南華信恒源入局的十年，華天酒店并非無所作為：不僅廣泛涉獵健康、理財、旅游等多元化產(chǎn)業(yè)，大力推進(jìn)酒店輕資產(chǎn)盈利模式經(jīng)營轉(zhuǎn)型，還頻頻調(diào)整管理層級及人事架構(gòu)，進(jìn)行多輪改革重組，但均未能“扶大廈之將傾”。去年年底，華天酒店曾制定紓困“四部曲”方案，涉及資本、資產(chǎn)以及品牌運(yùn)營，但是二股東湖南華信恒源選擇以沉默置之。

這場持續(xù)發(fā)酵的股東內(nèi)戰(zhàn)，不僅暴露出混改企業(yè)的治理難題，更折射出國有資本與民營資本融合的深層挑戰(zhàn)。當(dāng)戰(zhàn)略分歧逐漸演化為信任危機(jī)，華天酒店的“重生之路”恐將更加崎嶇。

三、地方國資酒店的共性難題

在秦淮河的槳聲燈影里，1979年的春風(fēng)掀開了金陵飯店的第一頁傳奇。面對曾經(jīng)的“中國第一高樓”，圍觀市民驚嘆“抬頭看，帽子都掉了”。九年后，千里之外的星城長沙，湖南最早的五星級酒店華天大酒店開門迎接四方來客，三湘大地第一次有了自己的五星級地標(biāo)。

這兩座分別誕生于改革開放潮頭與市場經(jīng)濟(jì)萌發(fā)期的建筑，沿著近乎鏡像的軌跡發(fā)展壯大——1996年深交所為華天酒店敲響上市鐘聲，11年后金陵飯店亦登陸資本市場。相似的國資基因成就了地方酒店業(yè)發(fā)展的耀眼篇章。

然而當(dāng)時代浪頭涌來，從秦淮河到橘子洲頭，霓虹燈影里開始浮沉起相似的困局：

財報數(shù)據(jù)顯示，金陵飯店2024年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18.7億元，同比增長1.95%；歸母凈利潤為3325.89萬元，同比下滑45.77%，近乎腰斬，整體呈現(xiàn)增收不增利的趨勢。華天酒店2024年?duì)I收約為6.04億元，同比下降12.17%；歸母凈利潤為-1.81億元，同比大幅下降49.00%。值得一提的是，華天酒店扣非凈利潤已連虧11年，2025年預(yù)計仍將虧損，預(yù)算目標(biāo)為-1.96億元。

增收不增利，甚至連年虧損，這兩家具有國資血脈的老牌地方酒管怎么了？

分別起步于湖南、江蘇的華天酒店和金陵飯店，依托區(qū)域市場發(fā)展壯大，幾十年后，卻仍然桎梏在大本營周邊，全國化布局緩慢。

華天酒店目前已經(jīng)形成了華天大酒店、華天國際酒店、華天假日酒店、華天精選酒店等品牌矩陣，涉及星級酒店、度假酒店以及商務(wù)酒店產(chǎn)品。截至2024年末，公司直營加托管酒店共41家，已開業(yè)40家 （其中直營酒店16家，托管酒店24家） ，步伐雖涉及北京、吉林、廣東、湖北等省市，但主要以湖南周邊地區(qū)為重。從2024年財報中也可看出，其湖南地區(qū)的營業(yè)收入約為5.53億元，占全年的91.64％。

金陵飯店也處于相同困境中：財報數(shù)據(jù)顯示，2024年金陵飯店在南京地區(qū)營收約為18.16億元，占總營收的97.11%。實(shí)際上，早在五年前，金陵飯店就有意識地走出區(qū)域市場，進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張，立下十四五期間全國開滿500店的雄心壯志，只是截至去年末，金陵連鎖酒店簽約總數(shù)還不到一半，僅為215家。

“北上”戰(zhàn)略關(guān)鍵北京金陵飯店的倒閉，更被部分人視作其全國擴(kuò)張失利的縮影。雖然金陵飯店在論壇回復(fù)投資者問時表示該店的停業(yè)，僅是公司針對個別項(xiàng)目作出的經(jīng)營調(diào)整，不會影響其全國化連鎖布局的戰(zhàn)略方向。但市場對于其全國化擴(kuò)張戰(zhàn)略成功的可能性，不免產(chǎn)生質(zhì)疑。

華天和金陵都是老資格的企業(yè)和品牌，其市場認(rèn)知度已形成基礎(chǔ)優(yōu)勢，但在服務(wù)體驗(yàn)、品牌風(fēng)格、管理體系等核心領(lǐng)域的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型卻稍顯滯后。

以長沙市場為例，空間秘探整合OTA平臺評價發(fā)現(xiàn)，華天酒店部分門店設(shè)施陳舊、裝修風(fēng)格相對傳統(tǒng)，并且少有智能化設(shè)備的投入使用，住客普遍反映需更新設(shè)施設(shè)備、提升服務(wù)細(xì)節(jié)和專業(yè)性，甚至有評價稱長沙華天大酒店“基本就是個如家快捷酒店的配置”。

而相比于設(shè)施陳舊，品牌老化的危機(jī)則更為嚴(yán)峻。兩者雖承載著“國賓館級服務(wù)”“本土高端典范”等歷史光環(huán)，但對于潮流奔放、樂于探索的Z世代消費(fèi)者來說，老牌酒店的品牌語言體系已經(jīng)魅力不再。據(jù)悉，金陵飯店在其“煥新計劃”中也提及AI與數(shù)字化升級，但具體落地成效還尚未顯現(xiàn)。

國資與民資理念沖突或是導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行低效的原因之一。華天酒店二股東向軍連續(xù)多年對財報投反對票，公開質(zhì)疑管理層能力，暴露出集團(tuán)內(nèi)部的股東內(nèi)訌與決策僵局。而金陵飯店雖未有明顯的股東矛盾，但其北京旗艦店提前終止運(yùn)營、揚(yáng)州云鶴項(xiàng)目重整失敗等案例，同樣反映出經(jīng)營團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制與市場反應(yīng)速度的脫節(jié)。

想改，但改不徹底。國資血脈賦予的體制慣性，讓這兩家成立近四十年的老牌酒店在轉(zhuǎn)型中步履蹣跚。

四、地方國資酒店，如何走出區(qū)域？

縱觀國內(nèi)股市，上市酒管并不多，其中從區(qū)域發(fā)展而來更是少見。1996年，華天酒店奔赴深交所上市，彼時首旅酒店集團(tuán) （以下簡稱“首旅酒店”） 還未成立，錦江國際酒店集團(tuán) （以下簡稱“錦江酒店”） 才成立兩年。目前，后兩者已發(fā)展成為國內(nèi)頭部酒管。同樣是具有國資背景的上市酒店，同樣是從區(qū)域走出，錦江酒店、首旅酒店做對了什么？

一是聚焦酒店主業(yè)，同時探索輕資產(chǎn)輸出之路。

地方國資酒店首先需在主業(yè)根基穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，探索輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的平衡點(diǎn)。

從財報數(shù)據(jù)來看，2024年，金陵飯店商品貿(mào)易業(yè)務(wù)收入約為1.16億元，同比增長 9.28%，非酒店板塊占據(jù)主要營收的59.66％，股民將其戲稱為“糖煙酒副食品上市公司”也并非空穴來風(fēng)。往年年報顯示，其酒店服務(wù)板塊的占比仍在逐年下滑：2019年尚占47%，五年后已下降至28.6%。

華天酒店早在2016年就成立了湖南華天生活服務(wù)有限公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋家政服務(wù)、洗滌服務(wù)、物業(yè)管理服務(wù)、團(tuán)餐管理服務(wù)。截至2024年年底，華天酒店生活服務(wù)業(yè)營收約為0.77億元，同比增長21.74%，表現(xiàn)出了一定的競爭力，不過規(guī)模相對較小，對于其整體營收和扭虧起不到?jīng)Q定作用。

反觀錦江酒店與首旅酒店的發(fā)展路徑，聚焦主業(yè)仍是核心邏輯。從2024年財報來看，錦江酒店全服務(wù)型酒店?duì)I運(yùn)及管理業(yè)務(wù)、有限服務(wù)型酒店?duì)I運(yùn)及管理業(yè)務(wù)分別占全年?duì)I收的1.7％和95.86％，首旅酒店業(yè)務(wù) （分為酒店運(yùn)營和酒店管理） 營收約為72.3億元，相比同期有所下降，但仍占據(jù)主要營收的大頭。即便在消費(fèi)疲軟的2024年，兩大巨頭依舊通過整合資源、擴(kuò)張門店以維持主業(yè)根基：2024年錦江酒店旗下店數(shù)規(guī)模達(dá)13186家，市占率17.62%，居行業(yè)首位；首旅酒店2024年新開店1353家，同比增長12.5%，2025年計劃全面提速開店節(jié)奏，計劃新開店1500家。

由此可見，成功的第二曲線必須生長于健康的主業(yè)土壤之上。當(dāng)酒店服務(wù)難以形成市場壁壘時，多元化反會稀釋品牌價值。

二是品牌矩陣優(yōu)化，瞄準(zhǔn)Z世代客群。

精準(zhǔn)的品牌分層與年輕化改造同樣是破局關(guān)鍵。作為與互聯(lián)網(wǎng)共同成長的一代，Z世代已成為消費(fèi)市場最具活力的群體，他們的消費(fèi)行為和價值觀正在重塑整個商業(yè)生態(tài)。

華天酒店旗下華天大酒店、華天假日、華天精選等品牌定位模糊，缺乏明確的市場區(qū)分，客戶普遍反映其各個品牌不能明確地表達(dá)出區(qū)別和差異；金陵飯店預(yù)計打造推出的全新“金瑜里”品牌，尚未見成效。反觀錦江酒店和首旅酒店，通過精準(zhǔn)的品牌分層和年輕化設(shè)計搶占市場：

錦江酒店推出ZMAX潮漫酒店，以工業(yè)風(fēng)設(shè)計、電競主題房和跨界聯(lián)名活動吸引Z世代；麗怡酒店2.0打造“X-SPACES 悉?空間”，融合社交、辦公、娛樂功能，并引入智能設(shè)備降低人力成本。此外，錦江酒店針對親子、電競、國潮等細(xì)分市場還推出了繽躍、原拓等主題品牌，覆蓋客戶的多元需求。

首旅酒店以“多元旅宿空間”為品牌定位，打造了YUNIK HOTEL，瞄準(zhǔn)“千禧一代”和“Z世代”的新生代青年，融入多元社交的設(shè)計理念，打造全新潮流旅宿空間，讓其成為獨(dú)具年輕生活態(tài)度的創(chuàng)意產(chǎn)品。

三是優(yōu)化管理體系，釋放品牌活力。

地方國資酒店的區(qū)域化困局，本質(zhì)上是傳統(tǒng)管理體制與市場化競爭的沖突。錦江酒店、首旅酒店之所以能突破地域限制，核心在于將國資資源與市場化機(jī)制深度融合。這種融合并非簡單的 “國資 + 市場” 疊加，而是通過制度創(chuàng)新重構(gòu)管理邏輯，最終為品牌注入新鮮活力。

錦江酒店通過職業(yè)經(jīng)理人制度激活團(tuán)隊(duì)活力，旗下維也納、麗楓等子品牌負(fù)責(zé)人均具備行業(yè)頭部企業(yè)背景，擁有獨(dú)立的品牌決策權(quán)。據(jù)了解，目前，錦江酒店 （中國區(qū)） 正在推進(jìn)新一輪深化改革，以“做精總部、做強(qiáng)區(qū)域、做實(shí)省區(qū)”為核心，進(jìn)行組織架構(gòu)改革，通過向區(qū)域下放營銷決策權(quán)、建立全流程閉環(huán)的經(jīng)營單元，形成“總部賦能-區(qū)域自主”的敏捷體系，實(shí)現(xiàn)市場響應(yīng)速度與管理效率的雙重提升。

“十四五”期間，首旅酒店采取輕重結(jié)合運(yùn)營模式，調(diào)整主要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過輕資產(chǎn)運(yùn)營模式 （涵蓋特許經(jīng)營、委托管理、品牌輸出等） 布局內(nèi)容和服務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，撬動社會資本為集團(tuán)帶來新的增長極。截至2025年，其輕資產(chǎn)門店占比提升至68%，加盟業(yè)務(wù)年均吸引社會資本超45億元，形成傳統(tǒng)重資產(chǎn)運(yùn)營之外的第二增長曲線。這種機(jī)制設(shè)計使其在行業(yè)整體RevPAR下降9.7%的背景下，仍實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤同比增長1.41%。

綜上，像華天酒店、金陵飯店此類具有國資血脈的地方酒管，若想突破區(qū)域限制、尋求發(fā)展新機(jī)遇，仍需以市場化基因植入為核心，在保留國資資源優(yōu)勢的同時，借鑒頭部企業(yè)“聚焦主業(yè)—品牌升級—優(yōu)化管理體系”的發(fā)展路徑，將體制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場化競爭力，最終實(shí)現(xiàn)從區(qū)域龍頭向全國性品牌的跨越，或許才能在競爭激烈的市場化浪潮中重獲生機(jī)。

本文來自微信公眾號： 空間秘探 ，作者：李昕羽