如何客觀地看同程戰略轉型之路

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同程是我比較尊敬的一家公司，特別是執行力方面值得肯定，發文章罵罵我們也能理解，今年剛剛戰略轉型門票，現在又再度戰略轉型出境游，心態比較焦慮、壓力比較大。同程的發展伴隨著行業的幾次轉折，作為在線旅游行業的鯰魚，從它不斷的戰略轉型中，我們也能夠看到一些行業發展的脈絡。

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起家旅行社在線管理平臺

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同程早期主要面向旅行社提供軟件服務，并不直接接觸客戶，為旅行社提供信息化方案，提升管理效率，旅行社客戶也很放心的把客戶資料放在同程的服務器上，直到同程戰略轉型進入ToC市場。這一階段消費者還沒有開始在互聯網上購買旅游產品，同程選擇了服務比較成熟的企業市場，途牛選擇了沒有人關注的大眾休閑旅游。

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戰略轉型酒店機票

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2008年同程戰略轉型，進入ToC市場，提供酒店服務，后來又進入機票領域。同程選擇了比較火、比較成熟的酒店機票，途牛繼續折騰起步晚、不起眼的在線休閑旅游。

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在線機票、酒店領域從1999年就開始發展，到2008年的時候已經發展相對成熟，有攜程、藝龍兩家上市公司和Qunar準上市公司，行業發展總體良行競爭、快速平穩發展，同程進入后行業很快進入到了惡性競爭階段。同程被如家等酒店集團拒絕合作，后來與藝龍戰略合作然后爽約，退出了酒店、機票領域的主戰場。

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戰略轉型門票

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一般的公司碰到這么大的挫折就掛了，但是同程憑借著超強的執行力和忍耐力活了下來，再度戰略轉型門票。門票火起來的過程和團購同步，因為它們的客單價類似，發展水平類似，近幾年正是發展的高峰時期。同程又一次選擇了發展階段比較成熟的品類，用大半年的時間投入大量資金發展一元門票，再次取得不錯的成績；與此同時，繼續專注休閑旅游的途牛上市了。

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門票和休閑游是兩碼事，在門票業務上，同程的主要競爭對手是美團。門票均價在100塊左右，與團購、電影票、外賣的客單價水平幾乎在一個水平上，而且都是服務類領域。從頻率上來講，門票的消費頻率要遠遠低過團購、電影票、外賣?，F在美團的重點還沒有發力門票，但是一旦哪天發力，相似的客戶群，相似的客單價，同程將會面臨巨大的壓力。

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這一點我們能看的到，同程的管理層也慢慢看到了：要轉型，在門票業務上做了巨大投入，無法割舍；不轉型，未來面臨美團的巨大挑戰，出路在哪里？目前看下來，同程管理層決定再次轉型，進入出境游領域，畢竟從品類上來看，都屬于旅游行業，還有更重要的一點，休閑旅游很火！途牛上市了！

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戰略轉型出境游

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我們的世界觀是：客單價劃分行業，客單價差距越大的品類客戶相互轉化率越低，品類拓展應該向類似客單價品類橫向拓展。同程的邏輯是：把100塊客單價的門票的客戶轉化到10000塊客單價的出境游上面。但實際上從我們內部的數據上能夠非常清晰的看的出來，門票的客戶群與出境游的客戶群重疊程度較低，更不用說一元門票。所以大量的門票客戶并不能轉化到出境游，要是能轉化的話同程也不用這么著急了，但是為了融錢故事還是要講的。

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分散的庫存風險管理是未來

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庫存的管理我認為未來一定的分散的，而不是集中的，因為集中的庫存一定無法管理好這個風險，只有充分分散的管理，每個團隊都如履薄冰的對待庫存，才有可能把庫存的價值最大化，風險最小化。所以我們不會有太重的庫存，而是通過與合作伙伴合作，而我們專注零售。同程選擇的道路是自產自銷，自己控制大量的資源，并且進入分銷批發市場，與批發商直接競爭，這也是被很多批發商抵制的原因。

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我們歡迎行業開放的競爭，任何一個零售商進入、退出我們都非常歡迎，但這次實在是不忍心看到合作伙伴再次遭遇風險，同程的轉型歷來都是一陣風，萬一過兩天又變了前期投入就白白浪費了，歷史上的合作案例值得借鑒。